别闹，你做的还真不是企业文化建设

前段时间，与一位企业总经理交流，谈到企业文化如何从"虚"做"实"的时候，客户老总非常认同，企业之间最后比拼的，就是企业文化的建设。

旁边陪同的HRD一脸骄傲的对我说，我们的企业文化做的很好，各项活动开展的有声有色，员工对企业文化认同度很高。客户老总没吭声，只是给我倒了一点茶。

我看这架势不学习一下都不行，于是请教这位HRD是如何来做企业文化建设，以下是她介绍的三个内容：

1、标语、口号、英雄员工宣传

该企业花了不钱在LOGO设计、文化价值观标识、文化手册释疑、各类优秀员工事迹的宣传资料，制作精美，口号也是朗朗上口，很押韵。

2、各种形式的活动

办公室楼道两侧张贴了过往的年会、员工生日/体育活动、团队学习、社会义务活动的照片和文字介绍，HRD在介绍时很谦虚的表示，这类工作还有很大提升空间。

3、组织结构上的保障

成立了专门的企业文化推广小组，客户总经理任组长，HRD任副组长，负责日常推进，各部门负责人是小组成员，每季度召开一次例会，协调推进文化建设的各项任务。

听HRD介绍完后，对其已完成的工作表示认同。也提出了三个问题：

1、文化价值观是否有体现在制度、流程、行为设计层面？

有时候企业文化建设只是实现"上墙"，难度并不大。

我们服务过的客户，在做企业文化建设时，将价值观分解到具体制度制订、流程优化、员工行为过程中予以体现，并在不同的部门，结合工作内容的不同，形成可检视的员工行为，并纳入到制度评审、流程评价、员工绩效考评的环节，作为制度或流程是否通过、员工绩效评价等级的关键考核标准，甚至是不符合企业文化导向的制度、流程、员工行为，均会被一票否决。

比如一些优秀的企业，较为典型的是阿里巴巴，绩效评价中，文化价值观评价硬性占权重50%，而且各项价值观评价内容已经与工作过程相结合，更便于考评。

再比如，当向HRD了解，在举行员工团建活动的时候，有没有提前分析过跨团队配合存在的问题，想通过团建哪类体验活动来消除、化解工作配合中的矛盾？有没有针对性的设计活动过程和启发环节？

可惜，这家企业还没有思考到这个维度。活动现场看起来很热闹，鸡血沸腾，事后还是一地鸡毛。

这是文化建设脱虚向实的重要环节，否则文化建设将没有存活的土壤。

2、有没有核心的"领导分子"来推进企业文化建设？

之前一直有一个误区，认为企业文化就是老板文化。这个观点也特别容易被HR管理者所认同，其实这是把"锅"又还回给老板，只是在台面上不敢直说。

这还真不是老板一个人的责任，除了初创企业，这个说法不成立。

从我们接触到的客户来看，这些优秀的企业经营团队，在以老板为中心的核心管理层中，有3-5个企业高管，分管战略与文化、日常运营、资本运作，组成企业管理的"领导分子"。这个团队的气质就决定了企业文化的内核，HR管理者的作用，是协助老板组建这个"领导分子"团队并使之高效运行。

像之前由总经理任组长，HRD任副组长来主持工作的方式，容易陷入总经理没空、HRD推动不了的窘境。如果有"领导分子"团队，可以解放总经理或老板的时间，借用信息化、数字化手段来传播、记录、验证企业文化行为的落地，从更高维度来推动企业文化建设，效果会更好。

3、企业文化与目标是否保持一致性？

企业文化是在明确愿景和使命之后，解决使用哪些特质的人才、用什么方式协作可以实现的逻辑问题。它要回答在面对不确定性环境时，企业对社会、客户、员工的终极态度。从长远来说，这是社会认可、客户选择、员工跟随的根本原因。

这就要求企业在理解、规划企业文化时，从逻辑闭环角度，能够解释如果遵循这样的文化行为准则，以及具备价值观特质的团队，企业是能够获得客户订单或市场份额，能够回馈社会和员工，实现持续、健康成长的底层逻辑。

现在企业通用价值观的描述方式高度趋同，比如务实、创新、团队奋斗等，如果不能有效解析到业务活动中，文化价值观的执行，就是"两张皮"，只能停留在口号层面。

HRD听完这些问题，陷入深思，同时记录了一些内容。客户总经理为了缓解气氛，特意邀请HRD和我一起共饮杯中茶，以示感谢。

在企业文化建设过程中，类似的场景可能不是最后一次，那位HRD专业水平也毋庸置疑，只能说环境改变了，我们的方法和认知也要升级，否则就是刻舟求剑，抑或者是缘木求鱼。

本文作者东宝人才研究院 王勇