定薪以定心，好的薪酬管理就是人才磁铁！

不同年代的人才，有各自的职场价值主张，70后求稳定、80后求发展、90后求乐趣，嗯，00后初代很快杀入职场。虽然各有诉求，但钱若是给得不够，心也会真不爽。

企业资源总是有限的，食君之禄，就要担君之忧。HR要为组织控制薪酬成本，把钱花在刀刃上，同时为员工提供最佳利益，揽才留才。而打工人面临的不断上升的生活成本压力，总想尽量传递给现任雇主或者未来雇主，争取定薪谈判中获得溢价。

定薪变成是一项技术含量很高的工作，HR定薪时需要有智有勇，谈薪时则要斗智斗勇。

长话短说，千难万难，薪酬经理首先要基于业务发展策略和人才竞争情况定出薪酬政策标准线——标准工资，即带宽的薪酬中点值。这是一家企业的目标给薪水平，是管理工资成本的核心。

管理付薪水平是薪酬经理的关键工作之一，通常用CR值管理员工个人、岗位、部门和企业整体的薪资均衡程度，反映的是实际工资水平在对标行业中的情况。

现实地讲，人才加入一家企业的首要考虑因素是钱给的够不够，谈其他的，多少有些忽悠了。

认识到这一点，薪酬经理在人才供应工作里的角色显而易见的重要。面对适配岗位的人才，若死守着工资预算，恐怕有辱揽才使命。在专业层面，谈定薪的考量因素，则很难绕开Mercer的3P理念：

为新聘人员定薪，在3P框架的基础上，需要更多地结合岗位价值和人才个人能力综合考虑。

当然，薪酬经理在与求职者定薪谈判中适当运用优势地位很有必要，同时锚定效应要学一学，把定薪水平锁定在企业期望的范围，便于控制成本和付薪公平性。

举例说明：

另一个要掌握的定薪技术是设计好薪资的固浮比，反映的是企业期望通过薪资构成设计实现行为导向的管理意图。

比如岗位工资体现岗位本身的价值高低；全勤工资引导工作态度；年功工资倡导组织忠诚度；岗位津贴鼓励学习工作技能；周期性绩效奖金驱动岗位绩效和组织绩效的实现等。

薪资浮比与薪资组成要素一样重要，是贯彻管理意图的战术性工具。设定不同的弹性工资对目标人群的工作行为产生差异化的调节效果。

固浮比之和为100%，表达式为固定工资占整体工资比例、浮动工资占整体工资比例：

另一个定薪场景是年度调薪，通行的做法是综合CR和绩效等级两个维度在年度调薪预算内做出整体规划，至少包含两个目的，平抑通胀影响和按绩效调薪。

设计年度调薪的指导原则是：

• 利用年度调薪作为强化企业按绩效付薪的战术性工具；

• 保持在目标人才市场里的外部薪酬竞争力；

• 确保高绩效高工资的内部薪酬竞争力策略。

假定该公司某年度调薪整体预算为5%，绩效考核采用5分等级且强制分布。薪酬经理在规划年度调薪时需要贯彻前述指导原则，并结合实际在职人员工资总额测算新增成本。为管控新增成本总额，可以采取强管控方法，即不允许部门超出调薪预算，员工个人预留预算调配空间。

薪资作为员工创造价值的直接财务回报，给到位才够意思。

另外，人始终还有其他追求，HR从业者还应从整体奖酬的角度审视非财务因素的制度设计，包括福利、工作生活平衡、绩效认可与嘉许、能力发展与职业机会，全面考虑激励人性所需要的多种因素，揽才和留人将水到渠成。

本文作者：贾义  东宝人力资源管理咨询专家