论“中国传统式”人才培养存在的“四大死穴”!

日期2020-05-28浏览量3043次 发布者东宝人力资源软件

自从我的上篇文章《企业如何花最少的钱培养最多的“适合”人才》在微博上发布后,短短两天之内博文阅读就超过了30万,大量的朋友进行了转发,也收到了很多企业家、HRD的反馈,了解完他们当前的做法与困惑后,谨以此文回复大家!


其实,在以我的管理理论所设计开发的东宝DHG数字化人才治理系统产品中,都有预防发生“中国传统式”人才培养和“四大死穴”等此类问题。经过我对55家不同规模企业的调研,54家企业采用“中国传统式”人才培养,只有一家稍有不同。


一、什么是“中国传统式”人才培养?

第一、以老带新的培育模式。

通过师傅的“传帮带”,以言传身教的方式,让徒弟能快速掌握技能,帮助员工快速成长;


第二、以晋升为主要的培养手段。

企业为员工设计出各种晋升通道,细化到经过多长时间的努力,就可以晋升到某个岗位,拿到相应的薪资回报,以此来提高员工的归属感,让员工看到发展的希望。


不可否认的是,在企业发展初期,“中国传统式”人才培养能起到一定的作用。但是,中国企业经过改革开放40年的高速发展,到今天,中国企业大起来了、快起来了,实践检验发现,“中国传统式”人才培养无法彻底解决员工培养的问题,而且存在“四大死穴”。



二、“中国传统式”人才培养“四大死穴”


1、人才质量跟不上

师傅带徒弟的这种传帮带方式,依靠的是师傅,归根到底还是依赖个人。中国有句老话总结的很精辟:“教会徒弟饿死师傅”,言传身教极有可能出现信息的衰减,导致出现一代不如一代的“套娃现象”。


2、速度与产量跟不上

企业运营与制造已经进入智能化时代,在机器人与AI技术的大规模普及使用的背景下,还是依靠师傅带徒弟的传统方式将无法实现人才的快速复制,甚至出现师傅和徒弟都不够用的窘境,满足不了企业发展的人才需求。


3、领导不走,晋升无口

企业没有足够的发展空间,无法提供相应的晋升岗位时,晋升通道的相关设计都无法兑现,所谓的晋升机制也就成为“画饼”,没有实际管理价值,反而让员工丧失对企业的信任感。


4、兵做将养,痛得直嚷

我的企业家朋友经常向我反映这样的案例,一位优秀的销售顾问,业绩做的很好,于是提拔到销售经理岗位,期望他能带出更多跟他一样厉害的徒弟,结果能力未及时跟上,不仅没有在销售顾问岗位所产生的价值大,反而是让其所带的团队人心涣散、业绩下滑。

企业人才培养

东宝也曾经有过这样的案例,产品设计部门一位员工,因为专业技能不错,就提拔为部门经理,可他“德”有问题,结果把整个产品部都带偏了,产品设计部大放血。


这样的案例屡见不鲜,企业因为一套错误的培养机制,付出了巨大的人力成本。


从上述分析可以看出,企业解决员工培养问题时,只是抓住问题的表象进行处理,而未涉及到问题的本质。大家还是本着“千军易得,一将难求”的人才思维,把解决问题的希望寄托在某位管理者身上,依靠某位技术骨干或高管的个人能力来为企业传承经验、培养人才。


无数优秀的企业案例都告诉我们,“强将不强兵”,仅仅依靠管理者,而不做好基层员工的培养,不打造中国式人才治理体系,是无法真正解决人才供应问题。而且企业发展还会受制于关键人才,无法实现真正的“自我造血”功能。



三、避开“四大死穴”的几点建议


1、靠组织体系培养人才,就像现代“流水线”生产作业方式

扭转以少数管理者为核心的人才观念,东宝模式一直强调企业应该降低培养重心,“强兵不强将”,高度重视基层员工的技能培养,梳理工作流程,提升基层员工的岗位胜任度。从东宝软件对企业的调研数据来看,75%的企业,在岗位胜任度上是依据岗位等级,由高到低的降序排列。


即在企业中,越是高层的岗位,筛选条件越严格,岗位胜任度相对较高,越往基层的岗位,反而岗位胜任度逐步降低。


这样的人才结构,会让企业的资源都向高管倾斜,中基层的员工大部分无法胜任岗位,没有晋升的机会,而且对高管的依赖性会越来越强,导致高管疲于应付日常事务,反而无法关注高管本身应肩负的责任,出现一个在中国企业很有意思的“倒挂”现象:总监做经理的事情,经理做主管的事情,主管做一线员工的事情。我认为这才是企业最大的资源浪费。


我的建议是要加大对基层员工的资源投入,一方面从人才筛选入手,挑选“有潜力”的人才(即“三学人才”),建立起人才引进体系,快速甄选出合适的好苗子;另一方面完善试用期培养机制,东宝模式一直强调以“宽进严出”的方法,在DHG中建立个性化的培养方案,让基层员工在企业实践中快速成长,成为优秀的技术骨干。

企业人才培养


2、靠“实践”发现人才,而不是靠“测评”发现人才

测评是对未知的预测,存在较大的误差和不确定性,只有在DHG中通过客观、公正的实践行为与业绩评估,才能从基层员工中发现符合企业文化价值观、有潜质、工作结果比较好的人才,作为后备管理干部的人才池。通过东宝模式,以“赛马”的方式,经过实战的洗礼,让结果说话,从基层员工中自然而然的产生团队领导者。


优秀的人才都是从实战中成长起来的,在战争中学习战争是最有效的培养方式。只有踏实做好中国式人才治理体系建设,做宽、做厚人才底座,才能让适合企业的人才源源不断的涌现出来,为企业开疆拓土,攻城拔寨,实现战略目标,提供强有力的人才支撑。


3、深度不宽度,不要引导员工都想着当将军,而是鼓励当一级军士长

保留职业通道设计及相应的任职条件,让员工知道自己发展、努力的方向。不过要打破“升官发财”的固有思维,强调干一行爱一行,使员工在岗位上持续钻研,扎实提升工作技能。


在薪酬激励制度上向基层员工倾斜,通过宽带薪酬设计,让普通员工也能拿到甚至超过中高层管理干部的收入,实现个人价值。


中国有一个兵王“王忠心”,一级军士长,在部队无人不知,待遇超过师长,在美国的一级军士长可超过“上将”的待遇,这也是日本企业中所大力宏扬的“匠心”精神。


我们东宝软件目前已经从之前的“强将”思维,通过人才体系建设的方式,逐步调整和转换到“强兵”策略,各项资源都向基层员工倾斜。通过人才快速复制体系,东宝的人才结构发生巨大的变化,拥有坚实的基层骨干、清晰的工作流程,管理者的压力也得到极大的缓解,高管可以有序轮岗,持续提升综合管理能力。


而且由于基层员工能力较强,形成了后备干部的人才梯队,我们可以持续从表现优秀的员工中,结合东宝软件对于管理者素质的“东宝七德”标准,通过东宝模式,挖掘、培养适合成为“将军”的人才,让企业实现了健康成长。


大道至简,只有抓住问题的本质,才能从繁杂的表象中找到彻底解决问题的方法。而剩下的,就是坚持中国式人才治理体系的建设。只要方向正确,迈开步子,我们终究会到达胜利的彼岸。