企业如何花最少的钱培养最多的“适合”人才?

日期2020-05-09浏览量3076次 发布者yuhua

        前言:人才的质量和数量始终是制约企业发展的最大因素,企业家和HRD都在想尽办法解决这个关键问题。

        近期,我电话访谈了36家企业,发现所有的老板都深受困扰,在人才培养上花费了不少费用,但人才的质量和数量远达不到期望。东宝之前也遇到过一样的问题,目前已经完全解决了,现在我就把我的方法分享给大家。

        以下方法,经过我自己的企业和五家东宝客户实践检验,效果达“千足金(99.9%)”,如达不到我所说的效果,非人为操作失误原因导致的,一年内无理由退货,不退款,关键是我也没收你一毛钱!哈哈!

        为什么强调“培养”,而不是招聘?

        因为现在要招到合适的人太难了,看过我“养鱼理论”的人都知道,野生鱼太少,买的鱼不健康也不美味,那只有靠自己养了。 为什么强调“适合”?

        在中国,人才不少,但适合自己企业的人才并不多。 这里关键在于企业要弄明白自己想要的人是什么样子的?满足企业什么需求的?比如我之前在培养东宝人才的时候就没考虑这问题,结果呢?技能有了,思维跟不上;能力有了,道德底线有问题;人有了,适合周期很短...

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        又回到我的“养鱼理论”:你养的鱼是要满足什么需求的?是一年就要长大卖的,那就养草鱼,多喂激素或饲料;如果是自己吃的,那就养桂鱼,只喂小鱼小虾,让鱼自然生长。 

        东宝是按照下面五个方法,简称“东宝模式”,实现花最少的钱“培养”最多的“适合”人才。方法不复杂,执行不容易,世间万物,大道至简,衍化至繁。


1、找到三学(愿学好学能学)人才


        “三学人才”,我之前的文章有解释过,有点我们小时候“三好学生”的味道。

        怎样找到三学人才?这才是最重要的前提。

        一是老员工:请不要花费太多力气去改变老员工的学习意愿与学习能力,那大概率是徒劳的,但可以盘点出哪些是三学老员工(估计不多)。

        我不鼓励放弃培养老员工,也不鼓励勉强老员工,很多企业花了不少钱来培训,但效果不佳的本质问题就在这里。我有位朋友(也是我的学生),目前是世界前三强的管理咨询公司的专家顾问,去年有一家A股上市企业找他去做内训体系,该企业董事长意识到了企业发展瓶颈,想通过内训快速把现有老员工的技能和思维提升起来。 

        干了三天,我朋友跟这位上市企业董事长说:“你们企业的培训体系没必要做。"董事长很纳闷;"给你钱,你不挣吗?”

        我朋友回答:“钱我肯定想挣,但我不能“坑你的钱”,三天来,我在贵企业做了从上到下的深度调研,发现贵企业95%的老员工都不是三学人才,年纪轻的老员工不愿学,少数愿学的老员工不好学。大多数工龄8年以上的老员工或中高层管理者,年纪都在四十岁以上,既不愿学又不能学,而且这95%的老员工都觉得现在挺好,工作稳定顺畅,收入也还行,生活愉快,为什么要花时间辛苦学习呢?打打麻将、钓钓鱼更舒服。而这个问题我无能为力、解决不了,所以,就算你花再多钱搭建培训体系,再努力宣导,也无法改善这95%老员工的学习意愿与能力。”

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        一碗药灌下去,希望所有员工药到病除,这是目前中国企业家的通病,想快想走捷径,你可曾想过,在当时招这些老员工进来的时候,他们是三学人才吗?他们的潜力有多大呢? 

        我相信,你现在的HRD也很想帮你解决员工学习成长的问题,可你想想,专家顾问都解决不了的问题,HRD能解决吗?再说了,你现在的HRD说不定也是中途接手的,老员工都不是他招进来的,两眼一抹黑。

        我早在2015年也犯过同样的错误,让公司HRD声势浩大地进行“学习改变自我,知识成就未来”的主题学习活动,全公司坚持了一年的时间,劳命伤财,收获甚微,还逼走了一些人。之前我还认为是HRD能力不行,现在想想,跟HRD完全无关,是我自己的问题。

        二是新员工,这才是你的重点。找到对的人,相比把一个人改造成对的人要可靠、容易得多,从现在开始,以“三学人才”作为你企业招聘的重要标准。

        找到现在就很牛逼的人很难,找到未来可能很牛逼的人不难,这也是东宝的人才原则之一,“不看资历看潜力”。东宝人才的潜力评估法是由我亲自创造的“三力一度法(学习力、应用力、创新力、勤奋度)”,各分四个等级,通过软件记录入职者的行为进行量化评估,得出潜力等级,对应入职者培养的层次和薪酬等级,同时也用在老员工的进阶评估。

        大家可能会有疑问,为什么东宝不把”三力一度”作为招聘标准呢?

        有两个原因,一是应用力、创新力、勤奋度在面试时很难准确判断;二是东宝的招聘原则是“宽进严出”,没有必要把可能有潜力的人才堵死在门口。

        请大家记住,这里所讲的潜力,只限于技能,就是的“才”的范畴,不包含“德”,这也是东宝人才原则的另一标准:“养才不养德”,因为德不可养,中国有句古话,三岁看大七岁看老。

        三学评估法是对学习力最好的判断,此方法适合中国文化,适合中国人,适合中国企业。

        老员工怎样盘点,新员工怎样判断为三学人才?大家都会有自己的智慧与见解,可能各自略有差异,大道至简,本质、原则都一样。


2、找到优质的学习资源


        接下来,另一个要点就是学习的资源,找到合适的人了,没有优质的学习资源也没用。

        目前,企业学习资源主要存在以下几个问题:一是质量不高、数量不够;二是过多依靠外部机构;三是不成体系;四是心灵鸡汤多过实操技能;五是培训课程没有基于真实场景;六是老板行为重视度不够。

        后面两点我说明一下,什么是“真实场景”?相信大家都看过CCTV9的记录片,记录讲述一条大象的生活,你愿意选择观看将大象关在动物园的讲述方式?还是更愿意选择在非洲原始大森林的讲述方式呢? 

        我们企业目前的很多培训课程都是在“动物园”完成的,这样的课程谁会喜欢看呢?学习的效果怎么会好呢?

        另外,为什么说老板的“行为”重视度不够,老板的重视只是意识上的,真正干的时候,老板不见了!我告诉你,我们东宝100%的课程都是我亲自参与制作的,课程制作也是所有部门一把手最重要的工作任务,没有之一。否则,质量不可能高!HRD也只能从专业角度协助完成。

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        那么,优质的学习资源怎么来?大家要注意,我特别加了一个“优质的”学习资源,我所有调查访谈的企业都有培训资源,但没有一家是高质量的!

        为什么大部企业觉得很难沉淀优质的学习资源呢?一是因为大家怕麻烦,下不了决心;二是老板“没亲自”参与主导。因为怕麻烦,所以拿来主义居多。

        东宝是怎么做的?

        任何岗位从入职第一天到进阶的所有培训课程,都是基于真实的场景,由东宝自己的员工讲述,从我到基层普通员工都可能是老师,入职东宝第一课、公司文化、人才原则等重要内容都是由我亲自讲述。

        其实最好的老师就是本岗位经验丰富的员工,高手在民间。

        大家一定会提出一个疑问,经验丰富的员工不善于表达啊?在东宝也有这样的人,怎么解决呢?只需要经验丰富的员工在真实的工作场所,从头到尾做一遍他的工作细节,摄像机记录好过程,然后,找人配音讲解。大家看过“舌尖上的中国”吗?回忆一下,做菜的人和讲解怎么做菜的人会是同一人吗?会做菜的人不会讲,会讲的人不会做菜。

        在这里,我建议,大家如果有兴趣可以给我留言,我会把东宝第一课的课件和“说做”不同人的课件给大家看看,大家一定会很受启发,原来自己做的课件还能这么有趣、高质,员工学习的效果也很好!


3、找到正确的学习“姿势”


        这次疫情给我们最大的启发之一,就是原来网络远程学习是可行的,是高效的。

        回忆一下,一直以来,我们的培训是怎么做的?在一个培训室,讲师在上面天南地北的说,员工在下面醉生梦死地玩,内训效果不佳。改外训,外来的和尚会念经,可后来发现外来和尚念的经不是我们真正需要的经,顶多给员工洗个脑什么的,极其短效。花钱多,不可持续,不可复制。 

        不管是入职培训还是进阶培训,正确的学习姿势应该是:网络化,集中化,个性化,反复化。其中,入职培训最主要的是让入职员工在试用期形成正确的学习姿势的习惯,严格管控员工试用期的学习姿势与效果。 

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        网络化:好处在于课件可复制,可变化,成本低,质量可控,利于课件沉淀优化,有一对一的感觉,不像传统培训方式,对讲师依赖度大,质量参差不齐。

        集中化:企业性质的学习,我不建议碎片化,一定要集中化,统一时间,统一地点,统一方式,统一记录、观察、了解每位员工的学习过程,分析每个员工的三学情况。而个人下班后的自学可以碎片化,利用APP移动学习,如果发现有碎片化学习人才,软件系统要重点记录他的学习频率,学习效果,可作为高潜力人才培养,这种人不多见,大多是有梦想有追求的人。 

        个性化:针对每个岗位一定要个性化,除了老板讲的通用课程(如企业文化、公司历程、用人原则等),其它课程一定要根据岗位特性而设计,企业制度等约束员工的尽量少讲,我们不希望更多去约束员工,而是激发员工的创新力。

        反复化,“温故而知新,可以为师矣”,一个有质量的课件,员工学习第一遍,最多消化10%-20%,后面每重复学一次可多消化10%-20%,如果员工要100%的消化,最少要反复学习5-10遍。最怕的是员工走马观花,看一遍就自以为是的说可以了,学会了!这是“不能学”的典型表现,过目不忘的天才实在太少了。 

        严格管控员工试用期的学习姿势与效果,试用期是企业筛选员工的黄金期,很少企业能真正利用好,大多流于形式。严格管控员工试用期学习过程与结果非常重要!非常重要!非常重要!通过试用期的学习管控,除了可以准确判断员工是否为三学人才外,还能很快的让新员工融入本企业的学习文化,为后期员工技能的成长发展奠定基础。


4、找到合理的学习成果检验标准


        学习成果检验是企业培训过程中比较容易忽略的,不能合理、准确检验每位员工学习的成果是企业培训常见的问题,培养的效果好不好,也得看你的检验标准合不合理。

        目前,大家用得比较多的方法就是笔试、机试,而且考试的题目不细致、不科学。东宝的检验标准是很严谨的,分四个级别的检验标准:

        一级是学习心得,通过心得分析员工学习心态,内心世界与岗位匹配度,还有创新力等 ,心得不会有及格标准,但会记录结果;

        二级是考试,有两次机会通过;

        三级是基于真实场景的模拟实践,三次机会通过;

        四级是真实现场实操,两次机会通过。

        每个课件都是如此,经过四级检验才算合格,任何一级不过,即刻淘汰或进阶不通过。考试的题目是经过公司反复审核,并且在考试应用中检测质量、不断优化,每个课件会有100道题,各种类型,员工考试时随机抽取20道。模拟实践是把平常所遇到的真实问题拿出来,给新员工反复试练,直到通过考核。 

        通过四级检验分析出入职员工的潜力(三力一度)。目前,东宝模式应用的准确度,吹点牛讲100%。


5、找到合适的信息化学习工具


        这点必不可少,要搭建企业完善的人才培养体系,老板与HRD工作量巨大,如果只靠人而不应用信息化工具,几乎不可能完成。

        所以,找到一个合适自己使用的信息化学习工具就尤为重要了,选择工具软件主要从几个方面考虑,稳定和性能摆第一,功能摆第二,操作便利性可忽略(操作图方便,与数据要沉淀往往是对立的,基层操作员只想要操作便利,怕麻烦,HRD与老板想要数据沉淀,需要麻烦)。

        系统不稳定,功能再全也没用。性能为什么重要?企业完善后的课件至少成千上万,同时在学习的人数也可能几百上千,如果工具不稳定,性能不快,员工怨声载道,学习体系无法落地,注定失败。

        功能上,目前市面上的大部分软件工具都具备基础功能,什么岗位学习地图、移动学习、在线报名考试、学习成本效果分析、学习资源管理、讲师评估、员工学习记录分析... 

        其实,这些并不是最重要的,最重要的是工具能否帮你智能自动分析出入职员工通过学习是否是具备潜力(三力一度),这个工作量最大,意义与价值最大,这样的工具才具备思想和智慧。 

        东宝目前使用的是自己开发的DHG产品,具备这个分析能力(这里顺带做个小广告啊,哈哈),当然,目前市面上具备这个分析能力的不只DHG这个产品,其它一些厂商的软件工具也具备这能力,只是你需要花点心思去找,多试用一下。 

        综上所述,花最少的钱有三层含义:

        一、企业不需要花钱请外部机构和专家,自己就是最好的专家;

        二,不会浪费钱,花的每一分钱都是有效的;

        三、筛选出了三学人才,并且把他培养成了适合企业发展需要的人才,是最大的价值回报,与之对应的也是省钱了或者挣钱了,请不要误解!

        从这层含义来说,HR部门不是消耗部门,而且最大的盈利产出部门!只是企业家没有觉悟到。 如果你在应用东宝模式过程中,遇到任何问题都可与我讨论,但愿东宝模式可以帮到你!祝你成功!