HRD任期两年内离职率高达67%,中国企业HRD如何破境自救?

日期2020-05-28浏览量3085次 发布者东宝人力资源软件

信心满满的进入企业,扫兴失望的离开企业,据东宝人才研究院的调查,HRD任期两年内离职率高达67%,这是非常糟糕的数据,甚至有企业老板跟我说,他们企业的HRD平均存活周期才8个月,这是什么情况?


近期,我访谈了不下500个HRD,加上我之前接触的,总共1000人有余了,几乎没有一个HRD感觉自己的工作顺心如意、有成就感。


沦落为招聘工具、绩效工具,为招聘而招聘、为绩效而绩效、为了盘点而盘点,或“跟风”那些所谓的人力资本高大上的东西而劳命伤财(三支柱模型、人才盘点、能力素质模型、领导力、继任发展、干部管理等),中国企业的HRD们到底怎么了?迷茫还是迷失?

企业HRD


首先回顾一下我们中国企业HRD们的历程:

从改革开放初期,企业没有HR这一部门,到80年代末出现了人事部,专门管招人和考勤核算,再到2000年前后,人事部的职能基本上没变过,最多加个核算工资什么的,而且,招聘市场还是供过于求,坐在厂门口就有求职者排着“长龙”等面试。


到了2008年金融危机后,有些企业开始发现,情况发生变化了,在厂门口排队的人少了,人工工资开始上涨了。HRD们做了两个改变:一是把招聘从被动变成主动,人少了,加大招聘力度;其次,根据意大利经济学家维弗雷多·帕累托提出的二八原理,演变成KPI绩效的方法论,工资上涨,员工的工作效率得想办法提升,HRD开始学习并部分采用KPI绩效工具为企业提升工作效率。


到了2012后,人才市场的供求矛盾更加激烈了,人口红利基本消失,HRD们还是在原来的两点上转圈,绞尽脑汁换着各种方法去招聘,换着各种绩效工具干绩效。KPI不好使换成360,360不好使换成BSC,BSC不好使换成OKR,接下来我估计又要炒作MBO了,反复折腾...


现在,发现怎么样也不好招人了,绩效工具也换了个遍,问题还是没解决。怎么办?哇,发现从米国进口了好多新东西,三支柱模型、人才盘点、胜任力模型、领导力、继任发展、生涯规划,干部管理...哎哟,这太好了,找到良方了,对老板有交待了。于是乎,沉下来认真学习研究,还是不行,老外的东西吃不透啊,请咨询顾问、买软件工具,表面上看热闹非凡。

最后,问题解决了吗?没有。这回真迷茫了...


从初期人事部门都没有,到现在所谓的企业人力资本管理。40年来,中国经济发展太快、企业发展太快,一切来得太快,要求太高。要求我们用15年干完米国50年才完成的事,中国的HRD们还来不及反应、适应、学习、创新、突破。所以,迷失了自我!


我用“舍本求末、舍近求远、好高骛远、推崇“美式”装备、盲从跟风、比拼专业不管实践创新”这些字眼,来形容中国企业人力资源发展现状一点也不过份。


1、舍本求末

中国企业的人才基础都没打稳,可以说都还没开始打,一味地做绩效、做激励有用吗?人才管理的本质是什么?企业连自己培养人才的能力都还没有,绝大多数中国企业为了留人而留人,其实留不住人。


2、舍近求远

自己能干的要别人干,部门能干的要公司干,公司能干的要外部专家干,中国能干的要外国干,外来的和尚会念经。很多东西自己不实践就无法思考创新!


3、好高骛远

连招聘、培训的问题还没解决、没弄明白,就想着要干人才盘点、干部管理、继任发展,我真不知道你盘点什么,继任什么。干部在哪里?企业连合格的人都缺少,你盘什么啊?池塘里没养鱼,你织张“漂亮的网”去捞,就有鱼啦!


干部管理更严重,很多企业目前连干部的选拔标准都是错的,业绩、技能好的“兵”就升为“将”,这样缺乏科学考核的做法做害了多少中国企业;合格的“兵”都缺少,哪里来的“将”,难道要遵循中国传统美德,先找到“将”再找“兵”吗?已经不符合时代发展需要了。


4、推崇“美式”装备

目前几乎所有的HR管理理念、思想、方法、工具都来自米国,大家觉得米国的东西就是好,近来“三支柱”、“OKR”炒得多火热,可你想过吗?适合中国企业吗?适合你的企业吗?


米国的管理大师德鲁克说“资本、技术可以进口,管理者不能进口,中国的HR建设只能靠中国人自己”,我很认同,事实上也已经证明,米国的文化、米国人的特质、米国企业发展的阶段等,和中国完全不同,怎么能一致套用呢?


5、盲从跟风

华为在做什么,我就做什么;BAT在做什么,我就做什么;别人在做什么,我就做什么。反正,HR业界炒作什么,我就做什么,这是目前中国企业人力资源管理的普遍现象。


腾讯在做三支柱,那我也做呗;百度在做OKR,那我也做呗;华为在做员工赋能,那我也做呗。你想想,能这样干吗?华为是什么发展阶段,你是什么发展阶段?腾讯的人才培养体系是怎么样的?而你呢?完全迷失,都没有自己的判断力了。


6、比拼专业不管实践创新

现在,如果你要去某规模大一点的企业应聘HRD,不懂三支柱模型、人才盘点、BSC、OKR、九型人格、EAP、海氏评估模型、胜任力模型、领导力、继任发展、生涯规划、干部管理、岗位价值评估方法论这些,HRVP或者老板不要你,因为你不“专业”。


三五个HRD们坐在一起聊天,都是上档次的内容,时不时来两句“English”,吹吹米国的那些管理大师们多牛逼,理论多先进,好像是他家亲戚似的,倍爽!不聊这些,显得你LOW,不懂人力资源。大家冷静思考一下,所有这些,跟我们有半毛钱的关系吗?被“美式装备”驯化的管理,让中国的HRD们变得毫无创造力,只能一味、盲目地跟随和模仿。

中国式人才治理体系

在中国,我们急需要一套适合中国文化的、适合中国人特质的、适合中国企业发展现状的的“中国式”人才治理体系与方式,我们只有在中国自己的企业中不断实践、思考、探索、创新,才能找到属于我们的路!


东宝软件研究“中国式”人才治理体系18年了,中国式人才治理体系落地方案—“东宝模式”也完美融合在东宝DHG产品中,并且东宝人才研究院将继续承载这一使命,同时也欢迎所有中国企业的HRD们加入,为“中国模式”贡献你的智慧。中国企业的中国式人才治理体系建设到底该怎么做呢?


我认为,应从以下四个方面着手:


一、团结一致唤醒企业家和各部门一把手们

在中国,人才治理体系建设一定是企业一把手工程,这是中国特色。

单靠HR部门和HRD的力量,再好的中国模式也无法落地。让企业老板明白,人力资源部门不是消耗部门,而是企业最大最强的盈利部门,中国式人才治理体系才是中国企业的核心竞争力,要老板先搞定各部门一把手。

同时,让企业部门一把手们明白,只有支持企业人才治理体系建设,让企业健康成长,他们才真正有出路,改革首先要敢于革自己的命,放开胸怀,不可以为保自己的位置和利益,而牺牲企业的健康成长,否则,可能会搞垮企业。这说法一点不夸张,很多企业倒下来的“直接原因”不是因为老板,而是部门的一把手们。(如果你不知道怎么唤醒企业家和企业各部门的一把手们,方法可以问我,我没办法在这里写得很细。)


二、摒弃米国式的看起来高大上的专业理论

米国式的理论并不完全适合中国企业,我认为,目前中国企业的现状,应该要高度重视人才治理体系的基础建设,重视招聘和培训体系建设。


先挖好“人才之井”,确保企业能有源源不断的合适人才供给。这里我要特别说明的是,我在做东宝软件招聘和培训体系建设时,DHG数字化人才治理系统会把岗位、薪酬和绩效都涵盖进去了,因为这些是同一个面同一个体系,不能分割的(后面我会讲到)。


招聘和培训体系建设中需要注意以下四点:

1、一个岗位一个岗位来,先挑企业中人数最多最重要的岗位开始做,不要一下子就做整个企业,消化不了;

2、采用“中国模式”—东宝模式,宽进严出,千万别用“严进宽出”,那是死路,我实践过了;

3、不看资历看潜力,面试时和试用期用“三力一度”潜力评估法,严格评估求职者的潜力,这样的人才至少能满足企业未来5-8年的发展需要,千万别用“不看潜力看资历”,那也是死路,我试过了;

4、强兵不强将,这点非常重要,是几乎所有中国企业都有犯的错误。如果你反过来“强将不强兵”,那更是死路,太多例子证明了,我自己也吃过很大的亏。(招聘和培训体系具体怎么建设,方法可以问我,但我无法帮你做,只能靠企业老板和HRD你自己)


三、员工培养纵向不横向体系建设横向不纵向

这两个错误,99%的中国企业都在犯,目前企业HRD都在反着做。


我提的这两点也是中国特色,适合中国人不适合外国人。它们是分别什么意思呢?


员工培养纵向不横向是指,不要引导员工都想着当将军,而是鼓励当一级军士长,这样才能实现企业真正扁平化组织,高效运作,一个“将”完全能管200个“兵”,甚至更多。


为什么现在中国企业都无法实现组织扁平化,而是采用多层梯队式,两个原因:

一是企业告诉员工不想当将军的士兵不是好士兵,基层引导错误;

二是企业没有完善的人才培养系统,要靠师傅带徒弟。


如果引导员工横向发展,企业最终也没那么多“官位”,况且,一级军士长做出来的培训课件质量是最好的,便于培训体系沉淀。

人才培养体系


员工追求什么?其实现在的年轻人不在乎当不当官,他们要的是轻松、快乐、钱多,你想办法满足他,他自己会稳定,而成为一级军士长完全能满足他们想要的(一级军士长技能强了干活就轻松了,允许拿上将的待遇,钱就多了,你再把工作氛围改善改善,就快乐了)。


体系建设横向不纵向指的是,在做企业人才治理体系时,不应该先做“整个企业”的岗位体系、再陆续做招聘体系、培训体系、绩效体系...而应该是先选择一个企业中人数最多最重要的“岗位”,做全套,从岗位、招聘、培训、绩效、薪酬...一条龙全部完成。


原因很简单,中国式人才治理体系中每个单元是不可独立成功运作的,解决某个点的问题毫无意义。就像你把整个企业每个人的肾功能、肝功能都搞得很好,人一样不健康,因为人的健康机体是一个整体,只是某个器官好是没有用的,可能还适得其反。


可目前几乎所有中国企业都在反着做,纵向不横向。先做全厂绩效管理,然后再做全厂培训体系,这是致命错误,浪费企业钱财和精力,是不会产生好效果的!


四、多考虑使用AI、大数据等信息化工具


实现中国式弯道超车,完全有可能超越米国,米国所有的理念基本上都是19世纪50年代的产物,那时没有信息化基础,而现在中国模式不一样了。有了可承载的高速列车,把“中国模式”植入信息化工具里面(譬如东宝的DHG数字化人才治理系统),就可以帮助中国企业实现很多以前想象不到的价值和效果。


东宝人才实验室现在研究的AI招聘机器人,就会改变以往企业招聘的模式,让招聘、面试不再靠人;东宝软件研究的全自动智能培训机器人,也会让企业的培训变得简单、高效、快速、低成本。而且,这些在东宝人才实验室已经全部实现,并且已经植入在DHG数字化人才治理系统中,很快就能与企业HRD们见面。


我也希望,中国所有HRD们都往这方面创新,贡献自己的智慧,让IT信息化改变中国人力资源格局,让人力资源管理促进中国企业健康成长!


中国的HRD们,中国企业的人才治理体系建设任重而道远,坚持正确方向,不盲从跟风,在实践中创新,在创新中实践,找到自己的路,找到适合中国企业发展现状的路,成功就触手可及!让咱们在习近平主席对中国企业发展的殷切期望中,在中国新时代的改革开放下,为中国企业强而稳、为中国经济新发展做出新的巨大贡献!