论“中国传统式”人才培养存在的“四大死穴”！

自从我的上篇文章《企业如何花最少的钱培养最多的“适合”人才》在微博上发布后，短短两天之内博文阅读就超过了30万，大量的朋友进行了转发，也收到了很多企业家、HRD的反馈，了解完他们当前的做法与困惑后，谨以此文回复大家！

其实，在以我的管理理论所设计开发的东宝DHG数字化人才治理系统产品中，都有预防发生“中国传统式”人才培养和“四大死穴”等此类问题。经过我对55家不同规模企业的调研，54家企业采用“中国传统式”人才培养，只有一家稍有不同。

一、什么是“中国传统式”人才培养？

第一、以老带新的培育模式。

通过师傅的“传帮带”，以言传身教的方式，让徒弟能快速掌握技能，帮助员工快速成长；

第二、以晋升为主要的培养手段。

企业为员工设计出各种晋升通道，细化到经过多长时间的努力，就可以晋升到某个岗位，拿到相应的薪资回报，以此来提高员工的归属感，让员工看到发展的希望。

不可否认的是，在企业发展初期，“中国传统式”人才培养能起到一定的作用。但是，中国企业经过改革开放40年的高速发展，到今天，中国企业大起来了、快起来了，实践检验发现，“中国传统式”人才培养无法彻底解决员工培养的问题，而且存在“四大死穴”。

二、“中国传统式”人才培养“四大死穴”

1、人才质量跟不上

师傅带徒弟的这种传帮带方式，依靠的是师傅，归根到底还是依赖个人。中国有句老话总结的很精辟：“教会徒弟饿死师傅”，言传身教极有可能出现信息的衰减，导致出现一代不如一代的“套娃现象”。

2、速度与产量跟不上

企业运营与制造已经进入智能化时代，在机器人与AI技术的大规模普及使用的背景下，还是依靠师傅带徒弟的传统方式将无法实现人才的快速复制，甚至出现师傅和徒弟都不够用的窘境，满足不了企业发展的人才需求。

3、领导不走，晋升无口

企业没有足够的发展空间，无法提供相应的晋升岗位时，晋升通道的相关设计都无法兑现，所谓的晋升机制也就成为“画饼”，没有实际管理价值，反而让员工丧失对企业的信任感。

4、兵做将养，痛得直嚷

我的企业家朋友经常向我反映这样的案例，一位优秀的销售顾问，业绩做的很好，于是提拔到销售经理岗位，期望他能带出更多跟他一样厉害的徒弟，结果能力未及时跟上，不仅没有在销售顾问岗位所产生的价值大，反而是让其所带的团队人心涣散、业绩下滑。

东宝也曾经有过这样的案例，产品设计部门一位员工，因为专业技能不错，就提拔为部门经理，可他“德”有问题，结果把整个产品部都带偏了，产品设计部大放血。

这样的案例屡见不鲜，企业因为一套错误的培养机制，付出了巨大的人力成本。

从上述分析可以看出，企业解决员工培养问题时，只是抓住问题的表象进行处理，而未涉及到问题的本质。大家还是本着“千军易得，一将难求”的人才思维，把解决问题的希望寄托在某位管理者身上，依靠某位技术骨干或高管的个人能力来为企业传承经验、培养人才。

无数优秀的企业案例都告诉我们，“强将不强兵”，仅仅依靠管理者，而不做好基层员工的培养，不打造中国式人才治理体系，是无法真正解决人才供应问题。而且企业发展还会受制于关键人才，无法实现真正的“自我造血”功能。

三、避开“四大死穴”的几点建议

1、靠组织体系培养人才，就像现代“流水线”生产作业方式

扭转以少数管理者为核心的人才观念，东宝模式一直强调企业应该降低培养重心，“强兵不强将”，高度重视基层员工的技能培养，梳理工作流程，提升基层员工的岗位胜任度。从东宝软件对企业的调研数据来看，75%的企业，在岗位胜任度上是依据岗位等级，由高到低的降序排列。

即在企业中，越是高层的岗位，筛选条件越严格，岗位胜任度相对较高，越往基层的岗位，反而岗位胜任度逐步降低。

这样的人才结构，会让企业的资源都向高管倾斜，中基层的员工大部分无法胜任岗位，没有晋升的机会，而且对高管的依赖性会越来越强，导致高管疲于应付日常事务，反而无法关注高管本身应肩负的责任，出现一个在中国企业很有意思的“倒挂”现象：总监做经理的事情，经理做主管的事情，主管做一线员工的事情。我认为这才是企业最大的资源浪费。

我的建议是要加大对基层员工的资源投入，一方面从人才筛选入手，挑选“有潜力”的人才（即“三学人才”），建立起人才引进体系，快速甄选出合适的好苗子；另一方面完善试用期培养机制，东宝模式一直强调以“宽进严出”的方法，在DHG中建立个性化的培养方案，让基层员工在企业实践中快速成长，成为优秀的技术骨干。

2、靠“实践”发现人才，而不是靠“测评”发现人才

测评是对未知的预测，存在较大的误差和不确定性，只有在DHG中通过客观、公正的实践行为与业绩评估，才能从基层员工中发现符合企业文化价值观、有潜质、工作结果比较好的人才，作为后备管理干部的人才池。通过东宝模式，以“赛马”的方式，经过实战的洗礼，让结果说话，从基层员工中自然而然的产生团队领导者。

优秀的人才都是从实战中成长起来的，在战争中学习战争是最有效的培养方式。只有踏实做好中国式人才治理体系建设，做宽、做厚人才底座，才能让适合企业的人才源源不断的涌现出来，为企业开疆拓土，攻城拔寨，实现战略目标，提供强有力的人才支撑。

3、深度不宽度，不要引导员工都想着当将军，而是鼓励当一级军士长

保留职业通道设计及相应的任职条件，让员工知道自己发展、努力的方向。不过要打破“升官发财”的固有思维，强调干一行爱一行，使员工在岗位上持续钻研，扎实提升工作技能。

在薪酬激励制度上向基层员工倾斜，通过宽带薪酬设计，让普通员工也能拿到甚至超过中高层管理干部的收入，实现个人价值。

中国有一个兵王“王忠心”，一级军士长，在部队无人不知，待遇超过师长，在美国的一级军士长可超过“上将”的待遇，这也是日本企业中所大力宏扬的“匠心”精神。

我们东宝软件目前已经从之前的“强将”思维，通过人才体系建设的方式，逐步调整和转换到“强兵”策略，各项资源都向基层员工倾斜。通过人才快速复制体系，东宝的人才结构发生巨大的变化，拥有坚实的基层骨干、清晰的工作流程，管理者的压力也得到极大的缓解，高管可以有序轮岗，持续提升综合管理能力。

而且由于基层员工能力较强，形成了后备干部的人才梯队，我们可以持续从表现优秀的员工中，结合东宝软件对于管理者素质的“东宝七德”标准，通过东宝模式，挖掘、培养适合成为“将军”的人才，让企业实现了健康成长。

大道至简，只有抓住问题的本质，才能从繁杂的表象中找到彻底解决问题的方法。而剩下的，就是坚持中国式人才治理体系的建设。只要方向正确，迈开步子，我们终究会到达胜利的彼岸。