最好的HRBP来自业务部门，招聘才是人才培养的起点！

近几年，人力资源部门对于企业发展的商业价值和未来价值提供被频繁提起，人力资源管理要贴近业务发展、提供战略价值的需求也越来越高，为了在组织中有更稳固的地位、更长远的发展以及更直接的话语权，成为企业业务合作伙伴、企业核心人才的快速挖掘者慢慢演变为了HR走出边缘化困局的最快出路。

打造一支具有超强战斗力、值得业务部门信赖的HRBP团队，是很多人力资源部门正在寻求的发展突破之路，但目前国内HRBP可借鉴的成功模式几乎没有，很多企业都是摸着石头过河，所以如何与业务部门打破沟通屏障，做到相互理解和支持，现下几乎成为了所有HRBP最大的岗位挑战。

彭蕾在阿里从HR部门转到了业务部门后，曾说过理想化的东西一定要和现实结合才能发挥HR的战略伙伴作用了，这就明确了一名优秀的HRBP不仅仅是要懂业务，还要足够了解业务部门的运作方式、业务伙伴的真实诉求，最好是拥有良好的人际关系，能做到其中之一，已是不易。

但在实际管理情境中，很多HRBP受制于专业能力与处事角度，在寻求战略发展的时候，一不小心还会站在业务的对立面，要被业务部门理解，就已经是一种奢求。

所以，HRBP的发展之路真的注定要继续经历更长的迷茫期吗？

值得庆幸的是，现在国内不少民营企业通过长时间的探索，开始慢慢找到了一些方法和捷径，他们不再追崇对外聘请具有强大专业背景的人员，而是扎根业务本身，从业务部门直接提拔。

在与一家近两年员工规模快速扩大的企业进行管理交流时，HRD就直接坦言，他们企业的HRBP至少80%会在业务线招聘，这样做不仅节省了HR了解业务、打入内部的时间，更能直击业务突破的痛点，对症下药，在最短的时间看到改变和价值。

与其不断寻求业务部门的理解和支持，不如从内主动打破，这样不仅能立足业务本身，还能更快跳到战略发展的层面上来，以实际价值和根本改变更好地发挥企业业务合作伙伴的战略作用。

随着人才对企业发展推动作用的加大，企业对培训的重视程度逐年攀升，不少民营企业一改以往只用人不养人的管理风格，开始启动体系化的人才培养方式，从专门的培训岗位到独立的培训部门，再到内部的企业大学或商学院，逐渐把人才培养与组织发展提到了战略高度。

当人才培养被给予了足够的重视，投入了大量成本时，培训效果不断提升的问题就在所难免。所以，很多企业的HR都在不断寻求更短的培训周期，更快的培训方式，希望培训投入能更快地变成岗位的实际产出。

但这本身就是一个伪命题。首先针对现有的在职员工，个体的工作能力和专业水平就存在巨大差异；其次，培训效果在很大程度上还取决于个人的学习意愿以及领悟能力；最后，培训的内容能否实际应用到岗位，还必须依靠长期的监控和对比。如此巨大且复杂的培训投入，显然大多数的民营企业都不适用。

所以，人才培养不能从培训环节下手，而是要从招聘环节就开始抓起，从0到1，通过宽进严出的方式，留下愿学、好学和能学的人才，然后通过体系化的培养，不断优化培训课程，加快培养速度，以此来缩短核心人才高效培养的周期，达到最终的成本平衡目的。

而且从0到1，不仅可以给新人更多成长机会，用丰厚薪酬和更好前景留住优质人才，还能以此来批量培养支撑业务和项目的核心人才，以人才力量推动企业战略目标的快速达成。

背锅侠、打杂部门...不知道什么时候开始就成为了不少企业HR和人力资源部的特色标签，但通过追溯现状形成的原因，不难发现那些被边缘化的人力资源部，往往和老板的关系就固定在接受任务和完成任务的模式中。

和人力资源管理的体系化建设一样，人力资源管理的各项政策和制度执行，需要的是企业所有部门的积极配合，甚至还需要各大部门主动参与其中，但在实际管理中，其他部门很难一下子就意识到人力资源的重要性，都是通过看到合作中的实质改变和价值回报后才开始慢慢转变态度。

那么从开始到人力资源管理价值产生的这个过程，需要靠什么力量推动呢？企业负责人显然是最好答案！

当然，人力资源管理新政策的推行和人才变革的顺利实施，仅仅依靠企业负责人的推动还是不足够的，强制手段只能改变表面行为，真正的落地配合还是从部门一把手的意识上发生根本改变的时候开始。

这个时候，HRD要做的是什么呢？

就是与老板密切沟通、相互配合，以某个代表部门为试点，从点拓展，让某一部门的良好改变来影响其他部门，共同打破那些传统和守旧思维，完成人力资源管理与每个部门打通的最终任务。

承上启下、做好平衡，用专业能力让岗位及部门发挥更大的战略价值，不只是人力资源管理从业者更是每位企业管理者的必修课程。

在中国企业管理的探索路上，我们还在不断前行，也在不断找寻更好的方向。