企业没做好这几点,再好的绩效工具(KPI/OKR/BSC/360)都没用!

日期2020-05-09浏览量3099次 发布者yuhua

        继首刊文章《疫情之下,中国企业路在何方?企业家是否该深度反思了?》发出不久,一位地产行业的董事长就带着HRVP直接到公司来拜访我,说是看了我的文章后,深受启发!

        谈话间,他反映自己的企业现状不太好,受疫情影响,业绩下滑严重,2000多名员工面临生存的压力与挑战,他很想快速突破,做出一些改变。


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        我问他怎么突破?

        他说要突破只能靠人才,而在他的企业人才管理过程中,目前面临最大的问题是绩效不合理。

        1、没有做绩效之前,大家没干劲,干多干少、干好干差,收入没变化,都是固定收入;

        2、做了绩效之后,绩效却变成了一种考核形式,不仅没让大家提高积极性,反而让效率更低了、成绩更差了,大家纷纷抱怨绩效指标不合理,每个月扣钱,越干越没劲,消极负面情绪严重,还有不少人因此离职。

        HRVP也很无奈,老板要求做全员绩效,重视绩效,他花了很多时间和心思,但结果却不理想…很是苦恼!所以,董事长就想请教一下我,询问是否有一些更好的绩效工具及方法来提升绩效的效果?

        针对他们的问题,我层层剖析,帮助他们找到了绩效改善的本质问题,也做了一些相关的分析和总结,希望能给更多的中国企业家和HRD们带来一些启发和思考。


1、绩效的目的是为了绩效改善


        首先,我问他,你们的绩效指标是否都定得很高,大家都达不到?

        他和HRVP都很肯定的回答,一点不高,都是可量化的,在原来没做绩效的时候可以达到的标准量上加了不到5%,还设有绩效超额奖。

        然后,我追问,他们绩效的目的是什么?不是为了扣员工几百一千块的绩效工资吧?

        他说,那当然不是,绩效的目的是为了公平,让大家更愿意干,干得更有成果。

        否则,不仅员工每个月要扣掉几百一千块的绩效工资,还给企业带来绩效工资的几十上百上千倍的损失,我是希望员工能拿到超绩效奖金,越多越好,就是员工做不到。

        绩效改善是为了让员工越干越好。在这点上,我们很快达成共识。

        那怎么样才可以让员工做到绩效改善呢?他回答不上来了。


2、绩效改善的唯一途径是学习


        让员工能做到绩效改善的唯一途径是学习!技能不足学技能,态度不对学态度,思维不行学思维。

        绝大部分员工是技能不足,当员工能力不够时,他只会跟你纠缠绩效指标不合理,指标定量太高,不会考虑怎么提升自己的技能。

        那再请问,你企业的员工愿不愿学(意愿问题),好不好学(勤奋问题),能不能学(学习能力问题)?他说,大部分都是老员工,不太愿意学,好学的更少,能不能学不清楚,没有分析评估过。


3、把愿学、好学、能学作为招聘和试用期管理的考核要求


        问题本质很容易呈现出来了,为什么员工不愿学、不好学、不能学呢?看上去很难回答,好像就是一个无解的问题。

        因为想要改变老员工的学习意识与习惯,那可能是很努力的在干一件错误的事情,方向错了,很累、徒劳,而且可能进入恶性循环。

        回忆一下你在招聘的时候是怎样做的?有把愿不愿学、好不好学、能不能学,作为你企业人才招聘和试用期管理最重要的考核要求吗?大部分企业没有,没做到最重要,很仔细。那请问他们怎么可能提高自己的能力,改善绩效呢?

        这位董事长恍然大悟地说,回去即刻干!我没有思考到绩效的本质,只是为了绩效而绩效!


4、老板亲自主持打造基于真实场景的培训体系


        我告诉他,在东宝,绩效效果就非常的好。用什么绩效工具不重要,用什么原则不重要,设多少指标不重要,指标可不可量化不重要,指标量值高20%还是高40%不重要。

        我只做两件事:一是新员工能否过试用期最重要的考核要求是,愿不愿学,好不好学,能不能学;二是确保有高质量、真实场景、足够数量的培训资源。

        这两件事都是企业HRD应该也愿意去干的,可是如果没有老板亲自参与主导,单靠HRD,那是很难干好的。

        在东宝,是我亲自干这两件事,HRD只是协助我!

        所以,你的企业如果没做好这两件事,并不是HRD的问题,他们发自内心想做好,但心有余而力不足!


5、职场需要的是“狼逼羊”的氛围和状态


        在东宝,招一个愿学、好学、能学的应届毕业生,通过最多半年时间培养,就可以学会超越一个干了三年的老员工的业务技能。

        应届毕业生只需要支付6000-7000元的月薪,同岗位的老员工需要支付10000元左右的工资,你说,我会选谁呢?

        这样会很自然的形成一种“狼逼羊”的学习氛围与状态,而不用我和HRD或者部门管理者们费劲口舌、一厢情愿、反复啰嗦的去开导老员工,告诉他们需要学习和改变。请问老员工听进去了吗?员工改变了吗?

        世界上最难的两件事,其中之一就是把你的思想灌输到别人的脑袋中。


6、一味关注使用什么绩效工具反而适得其反


        我接待的这位董事长只是中国企业的一个写照,东宝6500多家客户,据我调查,几乎所以企业都存在这样的通病,为了绩效而绩效。

        目前,中国企业有一种很奇怪的现象,大家都是在不停思考、讨论、研究使用那个绩效工具(KPI、BSC、360、MBO、OKR)更好?SMART原则怎么样应用、怎么坚持?依靠某些方法和工具可以快速提升绩效效果?大家都想走捷径,有可能吗?

        这些理论和方法大部分来自于19世纪中下期的美国或欧洲,中国有五千年的文化传承,儒家思想根深蒂固,中国人的文化背景与美国人完全不同。

        研究这些,真正适合吗?有用吗?套用国外这些模式,在中国有几家企业的绩效做得很成功的?

        某知名光电公司,KPI用了两年,没效果;360用了一年,更乱;改用BSC,还是留于形式,没效果;最后,老板决定不做绩效了…

        大家有思考绩效的本质吗?


7、绩效的本质是什么


        绩效的本质是为了绩效改善,绩效改善需要条件,企业选人的时候需要把握好条件。同时,企业提供高质量、真场景、够数量的培训资源,才能从根本上解决绩效的问题!

        目标结果管理也好,过程行为管理也罢,只要员工不具备成长、改善的基本条件,做绩效等于徒劳,劳命伤财。

        种瓜得瓜,种豆得豆,播下去什么种子就得到什么果实,有前因才有后果!

        从源头开始干,从现在开始干,并不晚!不要老想着人为的改变老员工的思想和习惯,狼来了羊自然会跑!当然,实现过程中也有很多技巧和需要注意的地方,请大家多思考!否则,正确的方向,不同的人干,结果不同。

        从绩效这个案例,我们不难发现,人力资源是一个体系问题,某个问题的本质可能是另外一个问题(绩效的本质是招聘/培训的问题)。

        就好比人类的健康管理,不是单纯管理好某个器官(比如肾、肺、肝等),而是需要整个体系都维持良性循环,身体才会一直呈现健康状态!