HR大咖说：鹰眼视角下，企业的人力资源体系！

编者按

东宝人才研究院近日邀请到天佑电器副总经理李晓伟先生，特别分享了关于人力资源管理的一些经验及观点。李总提出人力资源体系中的六大模块需要一个整体的设计，彼此相互关联不可分割，更提炼出六大模块的关键词，其中培训模块提到的“企业应对适合企业需求的员工能力”进行培训提升，与院长刘栋材先生提出的“中国式人才治理体系”中的观点不谋而合（具体参照院长文章《企业如何花最少的钱培养最多的“适合”人才》）。同时，东宝人才研究院欢迎更多有实战经验的HRD们，共同探讨企业人才治理之道。

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人力资源体系的整体思想

先请大家想象一个场景，假设我们目前正处在太空中北斗导航卫星上，眼前显示屏幕上是一个蓝色的地球，将焦距拉近，慢慢看到了中国，再拉近，看到了每个省，再拉近，看到每个城市，在我的城市中，看到了我的公司，在我的公司里有销售、研发、制造、供应链，当然也有人力资源，再对人力资源进行放大，我们看到了六大模块。

试想一下，这里你看到的六大模块是什么样子？每个模块用一个词汇或句子来描述了它的核心重点，应该是什么？六大模块之间的关联又是什么样的？通过这些问题的回答，将会对人力资源的体系有一个整体的概念。

先来谈一下我为什么想要这样看人力资源，之所以这样的方式来想象人力资源，其实就是要给人力资源一个宏观的概念，当看到企业中各职能时，需要关注的是人力资源在企业的中位置，与其它职能的关系，再进一步放大得到的是六大模块的重点，即是战略方向。

那么人力资源工作的大方向就已经找到了，剩下的就是在这个方向上走下去了。走的快也好慢也好，只是到达目标的时间早晚问题，而没有走错路的风险。

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人力资源六大模块的核心

我先给出的六大模块的关键词与大家分享一下：

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薪酬体系的标准是让员工感到公平

我们先想一个问题，当你招聘一名员工时，给他多少薪水是以什么来决定的？可能大家会给出很多种因素，工作经历、学历、证书等，但其实归集到一点，就是用人者认为这名员工的能力与这个薪资是对等的。

所以我们的薪资其实就是对能力的一个价值定义。不管是招聘定薪，还是晋升调薪，其本质就是主管认为这个薪资与此员工的能力是对等的。请注意，这里仅仅是主管认为，并不一定是真正对等的。而且做人力资源的朋友一定会说，往往很多时候主管的认为其实并不正确，有时会因为各种主观因素影响准确性。

我们要设计的薪资体系就是要能够有一个相对准确的标准，以便我们能让能力水平相当的员工得到相应的薪水并感到公平，也要让公司付出的薪水能够体现相应的价值。员工能力的评估是相对的，而且也是无法定量描述的，所以我更推荐的方式是宽带薪酬的设计方法，可以将一定能力范围的员工设定在一个薪资等级范围内。

有很多公司会设置一个等级名称，如员工级、主管级、经理级、总监级等，也有技术类的助理级、工程师级、资深工程师级、高级工程师级、专家级等。因为公司的规模不同，大型企业这样的设定会有些岗位无法覆盖。

另外一个问题是，这样的等级设定是有字面含义的。容易让员工因为字面含义而对工作内容和性质产生曲解，比如主管级，有些公司给员工主管级只是因为他能力高了，对工作的标准要求高了，增加了薪水，而并不是给他管理职能，但员工就有可能把它理解为自己有管理职能了，开始指挥员工级的员工做事，自己反而不做了，对公司来讲总体的工作质量反而下降了。

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薪资体系的核心是职业生涯规划

有了这样一个基础的设计，员工在企业内的职业发展就可以对应在这张表中了，员工的能力达到了二职等的标准时就可以进行晋升，他的薪资也就达到了相应的收入水平。