HR大咖说:鹰眼视角下,企业的人力资源体系!

日期2020-05-21浏览量3336次 发布者东宝人力资源软件

编者按



东宝人才研究院近日邀请到天佑电器副总经理李晓伟先生,特别分享了关于人力资源管理的一些经验及观点。李总提出人力资源体系中的六大模块需要一个整体的设计,彼此相互关联不可分割,更提炼出六大模块的关键词,其中培训模块提到的“企业应对适合企业需求的员工能力”进行培训提升,与院长刘栋材先生提出的“中国式人才治理体系”中的观点不谋而合(具体参照院长文章《企业如何花最少的钱培养最多的“适合”人才》)。同时,东宝人才研究院欢迎更多有实战经验的HRD们,共同探讨企业人才治理之道。



因为从事人力资源工作比较久,与人力资源朋友的沟通比较多,在与大多数朋友沟通人力资源工作时,发现更多的人力资源朋友会谈招聘应该如何做,培训应该如何规划,绩效管理怎么进行等,很少有朋友会问一家企业的人力资源体系应该如何建设。
我们试想一下,如果有华为的薪资体系,阿里的培训体系,再加上腾讯的绩效考核,混合起来成为一家新公司的人力资源体系,是否可以超过这三家公司或是与其达到同等水平呢?我想恐怕不能,因为它缺少整体的设计,六大模块需要一个整体的设计与核心思想。




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人力资源体系的整体思想




先请大家想象一个场景,假设我们目前正处在太空中北斗导航卫星上,眼前显示屏幕上是一个蓝色的地球,将焦距拉近,慢慢看到了中国,再拉近,看到了每个省,再拉近,看到每个城市,在我的城市中,看到了我的公司,在我的公司里有销售、研发、制造、供应链,当然也有人力资源,再对人力资源进行放大,我们看到了六大模块。

试想一下,这里你看到的六大模块是什么样子?每个模块用一个词汇或句子来描述了它的核心重点,应该是什么?六大模块之间的关联又是什么样的?通过这些问题的回答,将会对人力资源的体系有一个整体的概念。

先来谈一下我为什么想要这样看人力资源,之所以这样的方式来想象人力资源,其实就是要给人力资源一个宏观的概念,当看到企业中各职能时,需要关注的是人力资源在企业的中位置,与其它职能的关系,再进一步放大得到的是六大模块的重点,即是战略方向。

那么人力资源工作的大方向就已经找到了,剩下的就是在这个方向上走下去了。走的快也好慢也好,只是到达目标的时间早晚问题,而没有走错路的风险。



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人力资源六大模块的核心


我先给出的六大模块的关键词与大家分享一下:


人力资源规划的关键词:公司战略

薪资体系的关键词:职业生涯规划

招聘体系的关键词:匹配

培训体系的关键词:能力提升

绩效体系的关键词:把握人性

员工关系的关键词:文化

六大模块之间的关系是什么呢?
规划是方向,是范围,是其它各项工作的指引,薪资体系是人力资源体系的设计基础核心,招聘是补充资源的方法,培训是未来发展提升的必要手段,绩效是提升士气,提高积极性的方法,员工关系是融合剂,让整个体系更加和谐更加稳定。
接下来,具体解释说明一下我对这些关键词与关系的理解。
人力资源规划的核心是公司战略这个比较好理解,具体的方法因为企业的不同,所处的阶段不同而差异比较大,我这里就不多说明,接下来对其它几个模块的说明,就以几乎每家企业都会有的战略需求来分析:满足企业长远发展所需求的人力资源环境。




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薪酬体系的标准是让员工感到公平


我们先想一个问题,当你招聘一名员工时,给他多少薪水是以什么来决定的?可能大家会给出很多种因素,工作经历、学历、证书等,但其实归集到一点,就是用人者认为这名员工的能力与这个薪资是对等的。

所以我们的薪资其实就是对能力的一个价值定义。不管是招聘定薪,还是晋升调薪,其本质就是主管认为这个薪资与此员工的能力是对等的。请注意,这里仅仅是主管认为,并不一定是真正对等的。而且做人力资源的朋友一定会说,往往很多时候主管的认为其实并不正确,有时因为各种主观因素影响准确性。

我们要设计的薪资体系就是要能够有一个相对准确的标准,以便我们能让能力水平相当的员工得到相应的薪水并感到公平,也要让公司付出的薪水能够体现相应的价值。员工能力的评估是相对的,而且也是无法定量描述的,所以我更推荐的方式是宽带薪酬的设计方法,可以将一定能力范围的员工设定在一个薪资等级范围内。

有很多公司会设置一个等级名称,如员工级、主管级、经理级、总监级等,也有技术类的助理级、工程师级、资深工程师级、高级工程师级、专家级等。因为公司的规模不同,大型企业这样的设定会有些岗位无法覆盖。


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另外一个问题是,这样的等级设定是有字面含义的。容易让员工因为字面含义而对工作内容和性质产生曲解,比如主管级,有些公司给员工主管级只是因为他能力高了,对工作的标准要求高了,增加了薪水,而并不是给他管理职能,但员工就有可能把它理解为自己有管理职能了,开始指挥员工级的员工做事,自己反而不做了,对公司来讲总体的工作质量反而下降了。


为了解决这类问题,大公司一般会用一个比较中性的职等概念来设定这个薪资等级,如一职等、二职等、三职等,也有就是一个数字1、2、3...,阿里的P系列、M系列等都是这个概念。
有了等级的概念就行了吗?假如公司有两个年龄相仿、资历相近的员工,一个是研发的工程师,一个是行政专员,他们在本岗位上都能很好的完成本职工作,那他们的薪资相同吗?
当然不同,因为他们的岗位价值不同,但因为资历相近,他们的职等是相同的。同样还有很多不同的岗位,岗位价值都不尽相同,也有可能资历更深的,薪资反而还低一些。





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薪资体系的核心是职业生涯规划



我们设定的薪资体系就需要包容这些问题,让员工虽然拿到的薪资不同,但也能感觉到公司对他的认可度是合理的。这就引出另一个概念就是职系,职系是一部分岗位的集合,比如机械类的工艺工程师、制程工程师可以统一为机械技术职系。
对于在企业中的重要度及岗位价值相当的一批职系,还要对其定义一个职系等级,我在过去的经验中一般将职系等级分成四个大类:核心职系、重要职系、一般职系和辅助职系,当然随企业的大小不同可以再细分。重要的是四个等级对应的职等薪资是一个阶梯形的分布,这样就解决了不同岗位价值人员的职等问题。如下示意表格方便理解:
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有了这样一个基础的设计,员工在企业内的职业发展就可以对应在这张表中了,员工的能力达到了二职等的标准时就可以进行晋升,他的薪资也就达到了相应的收入水平。