HRBP如何轻松赢得业务团队的信任？

作者｜贾义，20余年跨国公司人力资源管理经验，加拿大阿尔伯塔(Alberta)大学商学院硕士，获得Korn Ferry领导力测评和报告解读师认证、Mercer能力建模师和职业架构师认证。

现实往往背离期望，不仅HRBP新手，一些工作多年的HRBP小伙伴也被业务团队视为救火队员、行政助手、团建组织者，天天被招聘工作逼得团团转，缺乏能力也无暇顾及对组织更有价值的工作。

本质上，HRBP需要在业务战略和规划制定过程中发挥作用，整合COE和SSC力量和资源，将人力资源的业务规划和业务战略规划紧密的结合起来，参与和支持业务战略实施的整个过程，不能也不做袖手旁观者。

HRBP头顶着业务伙伴头衔，要如何做才能名副其实呢？

赢得业务团队的信任是走向业务战略伙伴的起点。没有或者欠缺信任，再好的解决方案也难推销给客户(业务领导和团队)。这个信任建设过程分三步走，第一步建立联系，第二步展示可靠性，第三步赢得信任，图示如下：

无论是新晋履新，还是岗位调动到新的业务单元时，HRBP首要工作是在业务团队“刷脸求存在”，是莽撞上门，还是有备而去？

当然得谋定而后动。去刷脸之前，先得三看，摸清业务部门的基本情况，一看组织架构，二看业务目标，三看领导风格。

好了，完成上述三看，HRBP也只是掌握了业务部门的基本情况，要和业务负责人建立联系，还得主动走出去，搞一搞自我营销，打打下面五有拳法。

判断三看五有的成果，检验方法很简单，就看业务部门召开定期或者不定期的业务回顾会议时会不会叫上HRBP。如果有，恭喜你！如果没有，三看五有的某些环节还不够扎实，继续努力！

经过三看五有的招数学习，HRBP懂得了如何主动与业务团队建立相对牢固并保持良性互动的人际关系，但这还远不足够，业务团队还需要看到HRBP的能力与人品。

言必行，行必果。HRBP需要依赖对专业和业务运作的深入掌握，让业务团队对你的承诺变现始终保有信心，不轻易放弃你。

桥接人力资源与业务战略，是建立可靠性的必经之路。桥接者角色是HRBP的天职，如果不扮演好，整个角色就要垮掉。 

HRBP需要拥有全局思维，能够看到业务、组织能力和人力资源三者关系的全貌，深刻理解价值创造流程，明白组织核心竞争优势的短板。

HRBP可以尝试回答以下问题来检视自己对行业和公司业务知识的理解程度，这是评判自己是否掌握业务语言的途径。

回答这些问题的过程能够帮助HRBP对组织业务战略来源和竞争处境有充分的认知，再回头桥接人力资源时，能够清晰地找到战略逻辑归属。

之前介绍过GAPS工具，将业务目标转化为具体的需求，再找到适配的解决方案。HRBP的基本任务之一是帮助业务部门缩小业务和绩效两个方面的目标与现状之间的差距，GAPS是帮助HRBP从系统的视角和业务团队共同挖掘原因，制定解决方案的利器。

更被业务团队认可能力，建立可靠性的关键一环是——实施解决方案能够达成组织想要的结果。把纸面计划变成累累硕果，才是HRBP生存的王道，更是夯实与业务部门关系的粘合剂。

信任是人与人之间最宝贵的资产，但也是最容易被破坏的。

HRBP需要随时评估业务团队对自己的信任程度，找出问题，重复演练前述招数，增进功力。

这里提供一个快速检视信任程度的测评工具，1分表示“从不”邀请，或者“从不”告诉你，而4分则代表不会忘记你，总是想起你。如果得分超过10分，表明业务团队充分信任HRBP；如果低于5分，HRBP还在被业务团队考察或者不被业务部门信任，业务部门与HRBP的合作定位是低层次的，低价值的。

如果有业务管理者向HRBP分享自己的情绪，业务伙伴基本上视HRBP为战略合作伙伴，背后表明双方关系已经比较牢固可靠。

对HRBP来说，赢得业务团队的信任是为了成为他们的首选业务合作伙伴，这不是职位头衔自然带来的，需要HRBP精心经营。当和业务团队成功建立了信任，重要的是用心保持这种信任，遵守对业务团队的承诺，言行一致，没有摇摆。

自始至终用行为践行公司文化价值观所要求的行为，并力求成为榜样，积极影响身边的人。心中装着业务全局，关注组织目标和利益，助力业务战略落地，成就业务团队，才能成就HRBP自己。