管控模式决定了组织99%的战斗力！

作者｜贾义，20余年跨国公司人力资源管理经验，加拿大阿尔伯塔(Alberta)大学商学院硕士，获得Korn Ferry领导力测评和报告解读师认证、Mercer能力建模师和职业架构师认证。

HRBP在处理组织发展的过程中，常常为如何布阵(组织模式选择与设计)绞尽脑汁，不得其解。今天，我们就一起探索在业务战略已经明确的情况下，如何选择和设计适配业务战略的组织管控模式。

我经常光顾的一家粤式酒楼有一块牌匾，上书“食无定味，适口者珍”，一语中的道出了美食的真谛。在组织模式管理领域，这句话也是适用的。合适的就是最好的，不存在所谓最优的组织模式。当然，业务领导的个人偏好如果PUA了对业务战略的理解，那将会把组织带到坑里。

理解、分析和解读业务战略，特别是业务战略重心的变化情况，是人力资源和组织管理工作的起点。

HRBP和业务领导就如何支撑业务战略和目标的实施，共同调整和优化管控模式、管控流程和组织架构，完成组织模式对业务战略的适配性设计。三者构成组织基础架构建设的标准动作，有先有后，深度关联，不可偏废。

组织发展的终极目标是要为组织能力建设服务，其目的在于设计适配业务战略的管控模式、组织分工和整合协同机制，促使企业价值链条的各个环节能够获取资源运营效率和比较优势，赢得商业竞争。

HRBP和业务领导考虑组织发展课题的时候，眼里大多数时候盯着组织架构的调整和调兵遣将，而对组织管控模式的关注不够，造成有骨欠魂，有骨缺肉。有组织骨架，忽略对指挥管控的灵魂——管控模式的检视和修订，限制了好阵法战斗力的发挥；有骨缺肉，管控流程质量、成本和时间差强人意，组织效能先天不足。

《汉书·贾谊传》提到“令海内之势如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”，组织管控模式应该要达到这般指挥自如和协同效果，组织战斗力自然卓越不凡。

组织模式是战略思考和决策的产物。组织通过拆解组织战略任务和流程成不同的职能部门、层级和岗位的过程，以求打赢“今天的仗”和 “明天的仗”。在具体的拆解和设计过程中，需要遵循以下三个重要原则:

企业不同发展阶段会对组织资源要素调配、权责分配、管理纵深等提出不同需求，需要深入分析和判断组织特征、厘清管理方向和伴随的风险。如果对这些因素考虑不足，在组织模式设计时盲目跟风，难免会脱离实际，水土不服，造成组织发育不良。

集团管控模式的选择和设计着眼点在于如何激发组织管理活力和为组织创造最大价值来思考。管控模式的贡献在于解决以下三个基础问题：

以ABC集团为例，主营肉制品深加工，覆盖养殖、屠宰、加工和销售产业链条，全国布局，各价值链环节业务经营多年，管理体系比较成熟。ABC集团总部负责设定业务战略目标、战略举措以及各分/子公司财务业绩指标，侧重于在运营层面向分／子公司下放权力，属于财务管控模式。

除了考虑前述集团管控模式设计的影响因素之外，还应该综合考虑业务板块的战略地位和发展阶段来决定采取哪种管控模式，下列矩阵是一个实用的快速参考。对于如何评价每条业务线的战略地位和发展阶段，我想无需赘言。

花了一些篇幅介绍了组织模式选择和设计的一些指引和思路，思路的源头在于读懂业务战略重心的变化，至于招式嘛，食无定味，适口者珍。