目标管理是什么？有什么作用？

目标管理是什么？目标管理能极大的调动员工工作的积极性以提高企业的竞争能力，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界企业管理界大行其道。华为作为我国优秀的企业之一，在目标管理上也有自己的心得，下面我们就来看看华为公司的目标管理案例。

目标管理的SMART原则：明确、可测量、可实现、与工作关联以及时效性，这里的理论我不多谈。我只是以近几年切实体会的一些事件来分享，望对你能有所帮助。

事件1：目标一定是明确和可测量的

几年前，我看见一项研究表明，工作之外的人脉关系，将有利于我们整体生活的平衡。当时，我记录下了这句话，并成为了当年的目标。但一年过去了，回顾过去，却没有任何进展。

我想这是很多人制定目标的方式，即一句话目标。

第二年，我觉得这个目标的实现不能在拖延下去了，于是我开始思考如何改进。

首先，我将人脉进行了分类：亲戚、同学、朋友、行业人士、新增人员。

然后，将每一类的人员清单予以明确。

最后，确定了每半年应该实现的目标数量。

结果，很好，一年之后，我保持了30位的人脉关系。对于工作之外不喜欢也没时间交际的我来说，这是一个令我非常满意的结果。

事件2：目标一定是可实现的，这包括对于复杂问题你在制定目标的时候，应该大致想清楚该如何实现

今年，我又看见了一条广为人知的大道理：跟不同的人在一起，你的格局是不一样的。跟以往不一样的是，我决定实现它。用三年的时间熟练运用，用五年的时间，让自己周边有更多优秀的人士。

这是一个复杂的目标，我需要考虑清楚该如何实现。

首先，我要认识小区业委会核心成员。

因为他们是一批优秀而热心的人士。更重要的是，网络上短短的几回合接触，我感受到他们远在我之上。然后，我真的就认识了他们。而我下一步的计划，就是了解并向他们学习，直到最后可以影响这个团队。只要我愿意并重视这个目标，他可以是三年期限。

其次，我要与某HR专栏作家建立联系并获得帮助，正好她也在武汉。

我加了她QQ号，更重要的是，我的某些思路盲洞，经过她犀利的批判之后，被暴露出来。她就是一位让我深思并痛苦了几个小时的贵人。

再次，我要在每一次相对复杂的事件中去加强与对方的联系，从而学习他人。

于是，即使在办理健身卡的过程中，我会去刁钻，接待我的业务员换了3位，直到客户经理。我严厉的审视客户经理我与谈判的过程。事实上，如果不是定下了这样的目标，我根本就不会花一点点时间与她们去纠缠。

最后，我想谈谈学习方面的问题

在上一季度的OKR中，有很多人提到了学习：熟悉系统，熟悉相关技能。或许在心中，大家有了更为详细的打算，但从书写来看，我认为这并不是一个好的目标。

我更喜欢这样来看学习目标=清晰的结构 + 实现渠道 + 思考实践 + 分享。

例如实现渠道，我确定为每年20本+的知名书籍，并向优秀的人员学习。

思考实践，我确定为每月3篇专业文档书写，并实践与推进我的想法。

同时，分享也是一个非常好的学习方式，这里没有任何炫耀显摆自己半斤八两知识的意思，而是通过分享你将会更深入的思考。并且这样的习惯，会逐渐让你更为关注于关心他人。

希望，以上有关目标管理的分享能帮助到你。也但愿你在下一季度OKR的制定中能做到更好，成为项目组的模范版本。

工作目标要明确、要量化

目标管理的原则要求目标必须是可度量的。华为员工都有明确而可执行的工作目标，都明白各自的工作任务。在执行目标时，他们会通常根据员工具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或者是工作单元，指定三个量化指标：时量、数量、质量。比如对于产品的数量、检查次数等直接可量化的目标，完全可以用数量角度去衡量，而无法直接量化的指标可以从质量、时量的角度去考虑。比如人员投诉率、服务及时性可以反映出员工对于职能部门的满意程度;文件的通过率可以反映出文件起草的好坏。

案例：目标管理案例

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

1.总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2.部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3.目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1.自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2.加强经济考核。

虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3.重视信息反馈工作。

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。

(2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。

讨论题

1.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?

2.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?

3.在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正?