如何去做干部管理才能发挥人才的真正价值？

为什么企业管理始终绕不开干部管理问题？

很大原因在于现行的企业管理模式中，干部是组织的核心人力资源，被赋予了极大的权力，也被寄予了重大的期望，肩负着传承组织文化、承载组织战略的任务同时，还需要完成带领队伍、培养人才的重要使命与责任。

换句话说，干部团队的能力，本质上就决定了企业的战斗力。

而随着阿里、华为的干部管理成为高速发展的绝佳利器，一时之间被推向神坛地位，引起各大企业竞相模仿、过度借鉴，一度让干部管理迷失了方向。

1、干部管理首先要解决的是无人可用

拿破仑曾说过：“战略性预备队是确保胜利的真正武器。”

传统管理印象中，大多数人认为干部管理就是解决领导班子的问题，但实际上“干部拿掉就没有人用了”，这才是干部管理真正需要解决的重要问题。

东宝人才研究院近期拜访的一家始建于80年代初的合资控股企业，就即将要面对第一批元老级别的管理者陆续退休的难题，这是大多数传统企业和早期成立的企业，未来都不得不面对的问题。

值得庆幸的是，近几年在他们的管理考核中，培养2-3名继任者成为了管理者向上发展的必要选项，正是因为他们提前意识到了现在靠业绩、未来靠人才的发展要领，才成功化解了未来几年无人可用的管理困境。

华为近几年在巨大承压之下，一直保持着高速增长，干部团队的作用不容小觑，985院校毕业的博士或硕士，他们用2-3年的时间就能将其培养成一名基层管理者，用3-5年的时间就能将其培养成一名中层甚至高层的管理者。

可见，干部后备团队搭建，不仅要有建设意识和政策支持，还要有建设资源，更要有建设体系，当管理者真正意识到后备力量的重要性，干部管理的核心问题自然就能迎刃而解。

2、优秀人才不应只有管理者发展道路

熟悉阿里的人都知道，针对内部员工晋升的方向，他们不只是会提供管理岗这一条路，还会提供技术岗做选择。

在阿里，P6的技术相当于M1的管理职级，其享受待遇是一样的，在一定程度上打破了传统企业管理者薪酬一定高于技术员薪酬的定律。

为什么会出现两种晋升路径呢？阿里回应在一些实际的晋升过程中，会发现部分技术大牛提拨到管理岗后，不仅带不了队伍，还没办法做好本身的专业工作，发挥的价值甚至还不如原本的技术岗位。

“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”，这是有名的阿里土话之一。

选拔管理干部，目的是为了让团队更好地向一个发展目标靠拢，需要的是领导力卓越的人员，当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《这样的干部辞职吧》里，就对干部提出了多达七个方面的要求，分别是目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育下属的能力与自我革新能力。

所以，并不是所有能力突出的人都适合成为合格的或者优秀的管理干部，企业对优秀人才的发展，也不应该只有管理这一条路，应该更加多元化，这样才能让企业发展拥有更多种可能。

3、去终身化和内部流动发挥最大价值

企业推行干部管理，选拔要有标准，考核要有机制，发展也要有方向，所以针对干部后备成员，明确的发展机会是必要的条件，不能永远停留在预备梯队层面。

但在实际管理中，我们通过对一些传统企业的了解，发现一部分企业的管理是终身化的，只要自己愿意干就能做到退休，在这样的制度下，如果遇到能力欠缺的管理者，企业发展受阻是必然的，更重要的是，对于有能力的后备成员，一直得不到想要的发展，流失的风险很大。

现在很多企业也都发现了终身化的弊端，针对元老级别员工的管理也开始实行动态匹配，今年闹得沸沸扬扬的格力高层变动，董明珠接受采访时回应：“任何人不能为企业服务了，甚至于破坏性的了，必须走人”。

相比于格力的雷霆手段，有些企业则处理得更加灵活，也更有人情味，采取老制度+新制度的融合执行、慢慢过渡的政策，对于老干部依旧老办法，而针对新任管理者则采取任期制，任期一到，要么升职要么转岗，这样不仅能给新人更多发展机会，也更能激发干部自己的学习力。

频繁流动、能上能下，才能让优秀管理人才发挥更高价值，得到更全面的发展。

总之，人才管理是多元化的，干部管理是动态化的，从选拔、培养到继任，企业都不能盲目效仿标杆企业，而是要学会和实际管理及文化相融合，不断调整，慢慢找到最适合企业快速发展的那条路。