行动学习

发布于:2018-10-24 22:01:39 来源:什么是行动学习 作者:行动学习

大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法,但是到最后还是搞不明白行动学习到底是什么,究竟是培训还是学习的方法?其实,行动学习是基于推动“战略”落地为前提,以小组团队决策的形式解决企业的现实难题,在解决难题的同时达到人的能力(个人能力和组织领导力)和组织发展(团队建设/学习型团队)同步提升的一种工作和学习方法。它既不是单纯的培训,也不是单纯的学习,而是集工作(解决现实难题)、学习(从已有经验的分享和思维碰撞而得到)为一体的工作方法。用一个比喻可以帮助理解,如果说培训是给药,咨询是给医,那么行动学习就是学会自己做中医。 一个中医如果身体不舒服,一定会自己把脉自己开方自己抓药,一个中医如果身体很正常,他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”,以确保身体健康。从这个视角看,行动学习更应该是一种工作方法,而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。

搞培训的HR小伙伴们都知道,最让人头疼的是如何让企业培训真正改变员工的认知思维、行为习惯,能够在工作中有效落地执行,进而提升业务绩效。而行动学习就是推动培训落地执行的有力武器,今天我们就来一起聊聊有关行动学习的话题。

一、关于知行合一

知行合一,是明朝思想家王守仁提出来的心学思想,是阳明心学的核心。先有致良知,而后有知行合一。知是指科学知识,行是指人的实践,人们认识事物的道理与在现实中运用此道理,是密不可分的一回事。不仅要认识,尤其应当实践,只有把“知”和“行”统一起来,才能称得上“善”。

行动学习是一套完善的培训方法体系,参与者以小组的方式采取行动来解决问题,小组成员在解决实际问题的过程中实现学习和发展。行动学习把工作课题或实际问题的解决过程作为学习的方式,在行动中学习,在学习中行动

行动学习体现的正是知行合一的思想,知是行的主意,行是知的功夫。知是行之始,行是知之成。

近年来,行动学习在全球范围内得到了众多企业的青睐,通用、波音、西门子等全球500强企业都先后引入行动学习,用于员工培训和组织变革,并且取得了实质性的成果。

下面我们来看看,波音公司是如何通过行动学习实施全球领导力项目的。

波音公司(Boeing)是全球最大的航空航天业公司,其客户分布在全球150个国家和地区。早在1999年波音公司创办了培训全球领导人的学习项目(Global Leadership Program,GLP),培训对象主要面向公司的高级经理,目标是使公司的高级经理能立足全球视角进行思考和行动,并与其高级经理层面的接班人计划相联系。波音公司的GLP采用的正是行动学习的模式。

波音的行动学习分为三个阶段,分别为导入阶段、深入他国阶段和报告阶段。第一阶段花三天时间在美国本土学习各类介绍和资料,理解国家和公司的愿景。第二阶段花三周时间选择在相应的、具有重要战略价值的国家度过。在选定的国家会见企业领导者,倾听该国专家的建议和意见,深入企业生产现场,并与相关的企业领导进行交流与会谈,探索和理解该国的历史、文化习俗及其价值,沉浸于该国的文化和民俗之中,评价企业在国家和区域内的现状、问题和动态的竞争能力以及评估企业在国家和区域中生存的机会。大约十天后,对公司当前发展非常重要的某一议题将被介绍给参加学习的高管们,并要求高管们组成团队为公司决策者提供建议和方案。最后两天返回美国对方案进行评估,并准备向公司执行委员会汇报。

波音公司开展行动学习的目的是培训企业的高级管理人员,管理人员通过接受董事会提出的企业存在的真实问题,组建学习团队,提出小组建议,最后通过综合评估方案来对行动学习团队提出的建议做出评价。行动学习不仅实现了波音公司绩效的提高,也实现了公司内部管理人员能力的提升。

二、什么是行动学习?

行动学习可以用一个简单明了、全面深刻的公式阐释如下:AL = P + Q + R + I

AL(Action Learning),指行动学习;

P(Programmed Knowledge),指结构化知识;

Q(Questioning Insights),指洞见性问题;

R(Critical Reflection),指深刻反思;

I(Implementation),指执行应用。

P:(Programmed Knowledge)结构化知识

结构化知识是指已经成形的思路和方法,是一个人的心智模式。心智模式往往决定了一个人如何认识世界,决定了一个人看待事物、解决问题的方法和角度。心智模式决定思维模式,思维模式决定行为模式。所以,如果希望从根本上改变一个人的行为,首先必须改变他的心智模式。行动学习基于问题解决,通过对惯有的心智模式进行深刻质疑和反思,打破原有的心智模式,重建更高层面的心智模式,到达另外一个P,从而实现个人和组织的能力提升。

Q:(Questioning Insights)洞见性问题

解决问题的前提是提出具有洞见性的问题。能提出具有洞见性的问题并不是那么容易做到的,很多时候我们还没有搞清楚问题到底是什么,就开始匆匆忙忙着手解决问题,结果往往旧问题还没有解决,新问题又出现了。通常提出来的都是现象,而困扰我们的往往是隐藏于冰山下的真实问题。这些问题可能我们自己都没有意识到,只有不断讨论、洞察、聚焦,才会浮出水面。

R:(Critical Reflection)深刻反思

只有对自我心智模式进行深刻反思,才能促进行为的改变。

小组成员在解决问题的过程中,按照一定的框架和程序,对自己及其他成员的经验进行质疑,并在行动的基础上不断反思,才能对问题的本质达到更深入的认识,提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。

I:(Implementation)执行应用

在质疑、探寻、反思形成新的认知后,一定要在具体情境中进行实施应用。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证,也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。小组成员只有在行动的过程中,才能进一步反思以加深对问题的认识。执行应用是行动学习非常重要的组成部分。

三、行动学习分为哪几个步骤呢?

不同的问题对应不同的行动学习方法,不同的学习方法对应多种不同的实施步骤。但不论哪一种行动学习方法,基本都包括以下六个最基本的步骤:聚焦问题、组建小组、分析问题、制定方案、行动实施、总结推广。

而质疑反思始终贯穿于行动学习过程的始末,行动学习过程中的每一个步骤都离不开质疑反思。

在聚焦问题阶段,企业需要反思自身存在的问题;

在组建小组阶段,企业需要反思员工对行动学习目标实现的重要程度;

在分析问题阶段,企业需要反思问题背后的根本原因,并反思自身的现状来制定企业可以达成的目标;

在制定方案阶段,企业需要反思计划的现实性,并反思决策背后涉及的风险和收益情况;

在行动实施阶段,企业需要对方案实施的阶段性成果进行反思,并为下一阶段的实施工作积累经验;

在总结推广阶段,企业不仅要向员工展示行动学习的成果,更要反思实施阶段的经验和教训。

行动学习如何在企业中推广呢?

行动学习作为一种管理方法,在企业中推行需要一个从认知到固化的过程。行动学习在企业中的推广可以分为三个阶段:

1、试点阶段

在刚开始,可能大多数人还不了解行动学习是什么,对行动学习觉得新鲜和好奇,但也感觉困惑和恐惧,抱有怀疑、犹豫的态度。在此阶段可以告诉大家行动学习是什么,可以解决什么问题,能给大家带来什么好处。在这个阶段重要的是营造氛围,给大家一些了解行动学习的时间。

在此阶段,可以尝试在企业高层管理者和核心人员中间组织一次行动学习,聚焦管理人员最关心的问题,进行有序的讨论交流。当管理人员感受到会议效率的提升,他们会加深对行动学习的信心。

在这个阶段,重要的是让高层管理者和核心人员品尝到行动学习的魅力,将他们转化为行动学习的坚定支持者,这是企业下一步全面推行行动学习的关键。另外,在此阶段,要有意识地培养一批企业内部促动师,熟悉行动学习流程,掌握行动学习的促动技术,这是下一步全面推广行动学习的基础。

2、推广阶段

有了公司管理层的支持,有了第一批企业内部促动师,就可以进入行动学习的推广阶段。可以在公司的各个部门推行行动学习,在行动学习过程中,我们要有所预见,参与者会有开始时的兴奋,跌入低谷的痛苦,会有接受事实的反思、研讨辩论的艰难,也有达成共识的快乐,有讨论行动计划的深思熟虑。在这个过程中,需要始终保持冷静,陪伴团队成员一起成长。

在这个阶段,团队成员已经基本掌握了行动学习的方法和步骤,可以自行召开小组会议,解决问题,达成共识,形成行动计划。只有每个人都掌握这些方法步骤,团队才能形成了一种有效的沟通模式,团队成员能力不断提升,会议会变得高效,行动学习的成果会不断地转化为团队绩效成果。

3、固化阶段

如果企业已经从心底里接受了行动学习的思想,并熟练掌握了行动学习的方法和技能,行动学习将成为一种企业文化,成为企业学习和提升的固有方法,不论是召开会议、研讨问题,还是日常管理,大家会下意识地使用行动学习的思想,自然而然地应用行动学习的方法,这时候行动学习进入到固化阶段。

行动学习法一旦内化为团队的工作流程,团队将拥有非常强大、快速接纳一切新事物的心智模式与工作行为。无论导入任何新流程、新方法、新事物,团队成员都能够基于行动学习的流程,即“聚焦问题—导入知识—团队学习—行动计划”,来接纳新事物。团队讨论的过程也能快速地进入“共享信息—共识愿景—共同行动的良性循环。

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