薪酬分析怎做?

发布于:2018-09-26 17:36:31 来源:薪酬分析 作者:薪酬分析

薪酬分析是运用多种分析手段,对一定时期内企业的薪酬数据进行综合分析,从而反映薪酬现状,诊断薪酬缺陷,推进人力资源变革,提出优化建议的过程。综合推进管理优化,达致人力资源战略目标。薪酬分析不是孤立的,通过与岗位分析、人才结构分析等人力资源模块的相关分析,可以更加全面更加深刻地理解当 前的人力资源战略,综合推进管理优化,达致人力资源战略目标。


一、薪酬分析目的评估:

你们老板让你去做一份报告,内容要包括薪酬和人岗匹配两个方面,你先不忙写报告,你首先要读懂你们老板的的语言,他的目的是要什么。是不是真的只要你的薪酬体系分析和人岗匹配的报告?从经营的角度,我认为他在意的是他的投入产出:(1)我花出去一块钱,我到底赚了多少钱?(2)能不能我投出同样的钱,但要收回更多的钱。(3)这些人员是不是都是在为我赚钱的人员,有没有冗员?

从这个角度,我认为你首先要对你们公司的经营状况进行评估,具体如下:

1、业绩增长:在过去的三年之内,你们的业绩分别是多少?比如2015、2016、2017,增长率分别是X万、Y万、Z万,那你再化作连续三年的比例,你就发现,你们的增长比率到底是持续性的、不稳定的还是负增长?

2、利润增长:在过去的三年之内,你们的利润分别是多少?这个方法和原理跟业绩增长一样。你必须要明白,业绩增长并不代表利润增长,老板要的是利润增长才是关键。所以,利润的增长与否,一定要分析。

3、人员增长:连续性的三年人员增长多少人?这人员增长再哪些部门?是业务部门、还是职能部门,分别增长了多少。

4、成本增长:连续性的三年人工成本是多少,增长率是多少,这个增长幅度最快的是在哪个方面(薪酬、福利、社保等等)

5、数据分析:数据都收集完毕之后,下面就是要进行分析了,如果你是小白,你不妨进行排列组合方法,比如业绩和利润、业绩和人员、利润和成本……然后从中选出三-五项关键事项,说明薪酬中,经营方面是否健康。

PS:健康度是上面要做的,下面是要做是否合理的分析。

二、薪酬分析内容:

1、薪酬结构合理性分析:

(1)薪酬结构分析:薪酬结构包括基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、加班薪酬(有些可能没有)补贴薪酬等等,各自占比多少;

(2)绩效薪酬的合理性分析:绩效薪酬的合理性其实比较难以衡量,但可以三年的数据做参考,取三个值:业绩最高值、最低值和中间值,再取相对应时的薪酬最高值、最低值和中间值(包含提成薪酬),如果算出来的比例,业绩和绩效是成正比,说明绩效是有效的,否则,你就要评估绩效是否有效,然后如何改进。

(3)薪酬平衡合理性分析:薪酬的平衡分为公司外部竞争、公司内部平衡分析

A、内外竞争分析:a、内外部竞争分析主要是为了分析公司内部的薪酬和外部,周边市场和同行市场比起来如何。b、举例:比如钣金工(4S店的一个工种)市场行情大约6000-8000之间,你们达到了7000,只有大约30%企业超过你们,说明你在70分位。其他岗位同样如此。c、如果你实在没办法取同行的数字,那你就取市场行情的数字,计算这个分位数。

B、内部平衡分析:公司内部平衡主要是同岗位之间的平衡,主要是所谓的同工同酬,但一些技术工种,岗位技术不同,薪酬必然不同。比如同样钣金工,大工和小工(有些人懂什么意思),必然不一样的薪酬。这就需要有技术评定做支持,你们如何做技术评定的。

C、从离职分析分析找原因:薪酬是否合理,从岗位流动率来说就能看出,4S行业不同岗位的流动率,多少比较合适,你们是过高还是过低,如果过低的原因是什么?如果过高,原因又是什么,要有离职分析的数据做支撑。

(4)薪酬趋势合理性分析:薪酬增长趋势结合公司业绩、利润趋势分析,这个很关键,你们的业绩和利润趋势,跟薪酬趋势是呈什么关系。由此告诉总经理,这样的增长趋势是否合理。

三、人岗匹配分析:

上面都讲完了,当然薪酬分析你还可以加一些内容,如果仔细说起来,这个薪酬分析都可以搞四五篇文章都不一定写得完,因为有薪酬体系的内容,这个范围很广泛。下面我再说一下人岗匹配的分析。

1、人岗匹配的概念:人岗匹配概念有两个层面意思:

(1)第一个层面,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础,就是这个岗位跟这个人是否符合,从人岗匹配度来说,一般90%—110%之间是匹配的,超过110%是超越胜任(大材小用),少于90%那就是得要提升一下了。80%以下可以不用考虑了。

(2)第二个层面:岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键,就是这个岗位到底值多少钱,如果通过激励的方法,能否将这个岗位发挥更大的价值。

(3)以上两个层面,你要做的工作就多了:A、岗位价值分析并转化为薪酬;B、职业分析及能力胜任模型。

2、人岗匹配相关工作:

(1)任职资格步骤:

A、你要收集不同岗位的任务、职责、关系、劳动强度、环境和知识技能、行为能力、价值观(尤其是后三者),画出不同的维度;

B、通过不同的维度,采用专家评估、观察法、问卷调查法等等去评估的一种办法。比如将不同维度的重要性排序,分为三等,将维度要素评价等级分为五级,计算出岗位需求得分

C、举例,详见图1(连胜任力模型)

(2)能力胜任模型步骤:

A、形成专家团队,对该任职人对应的维度,进行一一评估;

B、将评估的分值对应于入座,计算任职人的总分数;

C、将任职人的总分除以任职资格总分,得出的比例,就是匹配度。一般来说90%—110%之间。

3、岗位价值计算法

岗位价值评估,一个岗位,到底值多少钱,或者说相对值多少钱,这个是比较苦恼的一件事,这里我介绍一下薪点计算法:

(1)将公司所有的岗位要素,从不同个层面,分列出M个要素(这个要素也可以理解为维度),每个要素的层次不超过五层,每个层次分值可以0-100分不等。层级越大,可以分值越高(3E薪酬设计法将要素不超过20个,我以前列过的是29个)

(2)专家法评分:以360度对岗位价值针对这不同维度的不同分值,计算出总分值。比如前台文员,总分值为1000分

(3)将分值转化为薪点a:如果想要简单,就总薪酬/总分值,算出每分多少钱。比如每分3.8元,那么,前台为1000,价值应为3800元,总经理为5000分,总价值就是28000元。

(4)将总分值转为薪点b:如果想要科学合理,就要将最低值和最高值,以二次方程:Y=AX2 BX C计算出来,取三个薪点总值数,得出abc常量,再将变量(薪点值)代进去计算出各自的Y值。

(5)修正薪点值:有些薪点值过大,或者有些过小,需要进行调整,理论上来说,不管直线还是曲线,不能距离过远(超过5%)

四、总结

1、写薪酬分析,关键还是要读懂总经理背后的意思,如果你读不懂,你写出来的并不一定就是总经理所需要的,那就真花了时间没有效;

2、薪酬分析要考虑经营情况、对外竞争性和对内公平性,从这几个角度去出发分析,才能做出比较公正客观的薪酬分析;

3、人岗匹配的工作是个大工程工作,包括任职资格、能力胜任模型和岗位价值匹配度三方面,不管哪个方面,都是很专业的。

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