人才储备怎么做?

发布于:2018-09-26 15:43:18 来源:人才储备 作者:人才储备

人才储备是为了企业的长远发展战略,在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后,通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化,并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养,从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。人才储备需要从企业未来的发展目标出发,对企业人才的现状进行深入的分析,明确企业人才的层次、数量、结构与环境的关系。人才储备,可以使企业在激烈的竞争中占据人才的优势,通过优秀人才带动企业发展,从而获得持续的竞争优势。

人才储备动因

1.未来人才的稀缺程度可能加大首先,随着产业调整引起的产业结构变化,社会对人才的需求发生了结构性变化,在人才供给不足和相对滞后条件下,对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加;其次,经济发展对人才所应具备的素质要求更高,从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。

2.未来吸引人才的难度可能加大具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等,对人才具有极大的吸引力;而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件,对人才缺乏吸引力,从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”(强者越强,弱者越弱),使人才弱势地区越来越难以吸引人才。

3.未来吸引人才的成本可能增加由于人才竞争的加剧,各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇,使未来吸引人才的条件逐渐升温,吸引人才的成本增加,提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。

4.人才储备可以为人才的使用创造条件人才储备的最主要的顾虑是,不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用,是否能“为我所用”。一方面,如果不知道未来的前景和走向,就不知道未来需要什么人才,从而就不愿意进行人才储备;另一方面,如果没有人才,就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈,就需要先进行人才资源规划,引进人才,进行人才储备。


真正有效的人才储备案例


候选人张先生曾在一家服装企业任渠道总监职务,后被猎头公司推荐到A公司任新产品项目总监。

在各方面条件都谈妥之后,A公司CEO告诉张先生,新产品事业部现在还属于前筹建期,目前在资金规划的阶段,请张先生三个月后正式履职。

张先生在多方考察后,确认A公司的CEO所说是实情,自己也对新项目的市场前景非常看好,所以便同意了A公司的录用要约。

在张先生的入职等待期内,他也拿捏好了向原公司辞职的时间,所以并不着急。

A公司则在此期间,多次邀请张先生参与公司的业务研讨会,并让他以业务顾问的身份为公司其它业务提建议。同时还邀请张先生参加公司组织的员工拓展活动。在公司有业务培训时,也邀请张先生做为特邀讲师给员工授课。

其实在张先生等到第二个月时就仔细分析了市场机会与自身的职业发展路线,开始犹豫是否要离职新任。

但考虑到在这两个月期间,自己向原公司请了许多假、为新公司做了许多付出,认为此时不去,对自己来说损失很大,因此最终还是在离入职A公司还有一个月时间时,向原公司提出了离职请求。

关键词:新产品 前筹建期 录用要约 参与 犹豫 损失

一、 哪些职位需要启动储备性招聘

在启动储备性招聘时,需要人力资源部做出周全的计划。

通常情况下,以下这几种情况,我们会考虑做储备性人才招聘:

(1)战略性人才需做储备性招聘。

这类人才往往不在我们的职位结构图中,但在远期的人才布局中。这类人才需求往往有这样一个特点:当没有他时,企业的正常业务并不会受到影响;但当企业有了他时,企业的在某个方向会有飞跃性的发展、某个业务领域可以开始启动。

人力资源部在熟知企业长远战略布局的前提下,要有意识的提前招聘此类人才,此类人才基本不设前置期,只要有,马上招聘到位,为新业务的推进做好人才储备。

(2)计划内缺岗职位中,具备市场稀缺特点的职位。

此类职位,2个月以上的前置期较为稳妥,加上2个月的招聘周期,所以启动招聘的时机是计划到岗时间的前四个月。

(3)关键技术岗位的长期储备

此类职位为市场稀缺性职位,同时掌握着企业的核心技术,一旦流失,给企业带来的损失可能是致命的。

企业需就此类人员做不计成本的策略性储备,一方面防止现有人员的技术跳槽或者技术威胁,另一方面可以降低现有人员对自身重要性的评估,降低其流动的自信与可能性。

(4)基于计划外的人员流动预判的储备性招聘。

此类职位的前置储备,需要人力资源部对公司员工的个体评估结果有动态的了解,并与业务部门保持人员评价的密切沟通,然后做出预判性储备招聘。

预判性储备招聘的优点是,当人才流失时,有人可以及时补位,不会因为人才流失而给公司带来损失。

其缺点也是很明显的,处理不当不仅会打击该职位现有员工的工作激情,引发员工负面情绪,给企业造成更大的损失。在预判失误的情况下,也无端增加了企业人力成本。

人力资源部在做流动预判的储备招聘时,不仅要与用人部门保持良好的沟通,还需要对预判的流失人员做全方位评估与面对面的沟通。努力降低预判的失误率,并妥善处理新招人员与预流失人员之间的工作关系。

预判流失的人才前置储备,一般在评估后当时即开始做招聘准备,在新招员工到职后一个月,开始着手处理预判流失人员的离职工作。

二、 储备性招聘的人员安置方式

储备性人才对于公司来说,并不属于急需到职的人才。企业选择提前招聘是因为考虑到人才的稀缺性与市场供给的有限性,所以需要做提前储备;或者是为了防止人员流失而做的提前准备。

此类招聘的特点是所招聘人员并非需要即时到岗,但不提前招聘,则会影响人员按时到岗。

对于储备性人才,我们一般有如下几种安置方式:

(1)根据企业战略规划,成立专项项目小组,将未来项目的部分工作提前做,为此而提前招聘的储备性人才,可安排在项目组里,进行项目的提前了解与预热。

(2)由人力资源部做入职规划,安排专门培训,并根据职位特点做跨部门轮岗实习。

(3)可不安排正式到职,承诺从决定聘用到入职期间的基本薪酬,安排临时性市场调查、或单项项目协助等并不紧急的任务。

总之,对于储备性人才的安置,以不打击同职位在职人员的工作激情、但要适当给在职人员一定的危机感为原则。在到职的时间安排上,同时考虑对在职人员的影响、人力成本、储备人员流失可能、储备期能给企业带来的价值等因素。

三、如何应对储备人才的流失

由于需求前置的特点,员工不能即时到理想的职位就职、甚至不能拿到合约的薪酬,所以其成就感与安全感会大打折扣,所以要让人才能真正成为企业的储备人才、减少储备人才的流失,人力资源部需要从员工的成就感、安全感方面多下功夫。同时运用行为设计学的知识,做好储备人员的安排。

(1)让储备人员参与到新项目的筹备中来,并给予非正式考核。要求储备人员以顾问的身份给公司提出管理建议,并撰写具体的方案报告,以增加储备人员的价值感与成就感。

(2)与储备人员保持一定频次的沟通,随时了解他们的想法;重视储备人员对公司提出的建议,以及他们的思想波动;及时向储备人员传递该职位的现状与项目进展,多次反复以不同方式确认录用与到职信息;邀请储备人员参与公司大型公开活动,或者参加他的职位可以参加的内部会议。

用以上等方式,增加储备人员的安全感,以减少储备人员因安全感不足导致的储备期流失。

(3)策略性提出资源要求,运用储备员工的现有资源满足公司在某方面的价值需求。比如说让员工推荐其它重要岗位的同事、约见其曾经的业务伙伴、请其陪同一起考察他原来的业务场、请他为公司员工做技术培训,等等。

在储备期的员工,为了表示对企业的忠诚度大多不会拒绝企业提出的非本职工作要求,甚至会为企业贡献个人资源。

员工在储备期间为公司付出越多,沉没成本越大,流失的可能性就越小。

(4)按1:2:3的需求数量储备。保持签约1个、在谈2个、可选资料3个的储备安排。在谈的两位候选人,可以策略性拉长招聘评估期。

四、案例讨论

(1)本节案例中,A公司对张先生的招聘属于本节所讲的哪一类?

(2)A公司在张先生入职等待期的做法,满足了降低人才流失的哪几点?

(3)如果你是张先生,你会最终选择入职吗?为什么?


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